8 Innovatielessen voor ambtenaren en bestuurders

Wees realistisch, luister goed naar je kritische collega’s en pas op voor overcompensatie. Dit zijn de meest waardevolle adviezen voor ambtenaren die willen innoveren.

Eerst bespraken we de opkomst van communities rondom innovatie. Daarna gingen we in vogelvlucht door de wetenschappelijke literatuur over dit onderwerp. In het derde artikel schetsten we een beeld van de werkvloer, waardoor we beter konden zien waarom innovatie juist voor ambtenaren zo lastig kan zijn. Nu, in het vierde en laatste deel van deze reeks, is het tijd om de balans op te maken. Welke concrete lessen zijn er te leren?

Innovatie is noodzakelijk
Hoe belangrijk de mening van de meest conservatieve ambtenaar ook is – daar komen we zo nog op – innovatie is onvermijdelijk. De wereld verandert, en dus moet de overheid mee veranderen. Taaie dossiers als stikstof, asiel en klimaat bewijzen dit voortdurend. Blijft alles bij het oude, dan monden zulke vraagstukken vanzelf uit in crises. En dan moet je alsnog vernieuwen, maar ben je vaak te laat.

Daar komt nog bij dat de overheid zich dient te verhouden tot innovatie vanuit de samenleving: robots, kunstmatige intelligentie, autonome wapens. Zeker bij dergelijke technologische vernieuwingen moeten ambtenaren op de hoogte blijven, zodat ze weten wanneer het tijd is om in te grijpen (of juist te stimuleren).

Stabiliteit is minstens even belangrijk
Ja, innovatie is noodzakelijk, maar we trappen meteen op de rem. De overheid is geen start-up die van alles kan uitproberen, geen flexibel bedrijf met consumenten die genoegen moeten nemen met wat ze voorgeschoteld krijgen. Ambtenaren hebben een zorgplicht, een verantwoordelijkheid om de burger te dienen, om het verkregen belastinggeld zorgvuldig te besteden. Kernwaarden zijn betrouwbaarheid, voorspelbaarheid en continuïteit.

Die waarden lijken lijnrecht tegenover innovatie te staan, en vaak is dat ook echt het geval. Dat ambtenaren voorzichtig zijn, is daarom volkomen terecht. Er kunnen geen grote fouten worden gemaakt, de risico’s zijn simpelweg te groot. Het is een spanningsveld waarin voortdurend moet worden afgewogen of er te snel of te langzaam wordt vernieuwd. En dat is onmogelijk in algemene regels te vangen. Iedere verstandige keuze is afhankelijk van de context. Moeten we de juiste lijn toch losjes samenvatten, dan komen we tot dit devies: eerst de burger, dan het systeem.

Betrek zo snel mogelijk kritische collega’s erbij
Iedere organisatie kent trendsetters, volgers en achterblijvers. Veel trendsetters beschouwen achterblijvers als bang en kortzichtig, maar dat is onterecht. Ze zijn vaak hartstikke slim, ze benadrukken alleen de risico’s. Als een idee sterk genoeg is, zou het die kritiek gemakkelijk moeten kunnen doorstaan. De beste manier om achterblijvers mee te krijgen, is door ze meteen naar hun oordeel te vragen. Zoek ze op, hoe eerder hoe beter.
Dit gesprek kan alleen worden gevoerd wanneer we dezelfde taal spreken. Veel meningsverschillen zijn op te lossen door in te zoomen op de begrippen. Na taal komt het delen van kennis en ervaring. Inzichten omtrent innovatie moeten zo breed mogelijk worden gedeeld. Daarbij moet niet alleen aan informatie worden gedacht, maar ook aan een manier van denken. Innovatie zit deels in de cultuur van de organisatie. Niet alleen de innovatoren, maar ook die kritische collega heeft trainingen nodig om die cultuur zich eigen te maken.

Er zijn deskundigen voor nodig om deze samenwerking te laten slagen. Gedragspsychologen. Verandermanagers. Mensen die weten hoe je een goed idee transformeert tot een project waar de hele organisatie trots op is. Als je je eigen collega’s niet eens meekrijgt, is het project immers gedoemd te mislukken. Losse innovatie, waarbij een clubje innovatoren alles zelf doet en pas bij de implementatie de andere collega’s eens vraagt wat zij ervan vinden, is daarom onverstandig.

Wees realistisch
Innovatie is doorgaans duur en inefficiënt. De meeste projecten mislukken, en als ze wel slagen, kost dat ontzettend veel werk. De grote ambities waarmee ze waren begonnen, zijn dan allang veranderd in slechts kleine verbeteringen. Maar dat is nu eenmaal zo. Vooral als leidinggevende is het goed om dit te benadrukken. Innovatie is geen wondermiddel dat elk probleem in een paar weken kan oplossen. Zo’n houding kan alleen tot teleurstellingen leiden, waardoor weer te snel wordt opgegeven.

Werk samen met andere overheden
Nog altijd hebben bijvoorbeeld ministeries de neiging om als eilandjes te functioneren. Maar innovatie heeft geen boodschap aan zulke grenzen. Binnen de organisatie is samenwerking nodig, maar ook zeker daarbuiten. Toegegeven, ook dat is lastig. Iedere organisatie heeft een eigen en dus andere opdracht. Toch moeten we het blijven proberen. Hiervoor zijn samenwerkingsverbanden nodig die langer houdbaar blijven dan alleen de termijn van de desbetreffende minister.

Leidinggevenden: steun je innovatieve medewerkers
Dit advies is voor bestuurders, managers en andere leidinggevenden. Ambtenaren die willen innoveren, moeten meerdere obstakels overwinnen. Ze moeten tijd en (mentale) ruimte zien te vinden in een overvolle agenda. Ze moeten hun ideeën verantwoorden – vaak wordt ze van tevoren al gevraagd wat de beoogde innovatie precies voor effecten zal opleveren, terwijl dat doorgaans onmogelijk is om dan al vast te stellen. Ze moeten de hele organisatie meekrijgen, waarbij ze voortdurend terechte en onterechte kritiek ontvangen van conservatieve collega’s. Al deze hindernissen kunnen ze alleen doorstaan wanneer ze zeker weten dat ze de steun hebben van bovenaf. Dus laat ze dat voelen.

Innovatie is geen hobby, je mag er de tijd voor nemen
Nog steeds wordt innovatie op veel plekken gezien als extraatje. Als je je taken hebt uitgevoerd, mag je er best even mee spelen. Maar als we deze houding blijven aannemen, komen we er nooit. Ook deze oproep is in de eerste plaats gericht aan leidinggevenden, die hun werknemers de tijd voor innovatie moeten geven. Maar ambtenaren kunnen er ook zelf om vragen. Eigenlijk zou iedere ambtenaar een percentage van zijn tijd moeten besteden aan het uitproberen van compleet nieuwe dingen. Buiten het dossier kijken, met andere mensen overleggen dan altijd maar weer de logische aanspreekpunten.

En dit kan alleen als innovatie serieus wordt genomen. Als het bijwonen van een congres niet wordt gezien als uitje, maar als onderdeel van het werk. De ambtenaar in kwestie komt namelijk terug naar kantoor met frisse ideeën, nieuwe invalshoeken. Waarschijnlijk kan deze cultuurverandering alleen worden doorgevoerd wanneer tijd voor innovatie ook echt wordt opgenomen als standaard.

Pas op voor overcompensatie
Deels komt deze les overeen met punt twee: stabiliteit. Toch verdient dit een eigen onderdeel, omdat het een waarschuwing is die juist in deze tijd van groot belang is. Innovatie is niet alleen maar goed, en dat moeten we ons blijven realiseren. Naïviteit is een groot gevaar, als het om vernieuwingen bij de overheid gaat.

Waar we in het bijzonder voor moeten oppassen, is de innovatieparadox. Deze paradox houdt in dat de roep om vernieuwing vaak voortkomt uit nadelige gevolgen van eerdere vernieuwingen. De toeslagenaffaire is het meest schrijnende voorbeeld van de afgelopen jaren. Fraude moest harder worden aangepakt, waardoor uiteindelijk onschuldigen het leven zuur werd gemaakt. We kunnen niet ontkennen dat ook dit een gevolg was van oorspronkelijk goedbedoelde innovatie.
Dit betekent dat we altijd kritisch moeten blijven op ons eigen verlangen naar omwenteling. En op dat verlangen bij anderen. Spreek je uit als iets echt niet kan, houd altijd rekening met onverwachte effecten van alternatief opereren en wees vooral niet bang om je collega’s hierop te wijzen. Innovatie kan uitstekend werken, maar alleen in overzichtelijke stapjes. Want ook de meest vooruitstrevende vernieuwingen moeten uiteindelijk door de mens worden doorgevoerd – en die maakt fouten.