Fotografie: Kees Winkelman

Ambtenaar wordt een superflexibel begrip

Hoe maken we teams waarin verschillende vaardigheden aan bod komen?

Iedereen communiceert met iedereen, ideeën worden overal geboren en informatie is nog nooit zo breed beschikbaar geweest. Wat betekent dat voor de toekomst van gemeenten? Dat ze zich ambitieus moeten opstellen, zegt tijdgeestonderzoeker en publicist Farid Tabarki. En rap ook! Anders neemt de onrust in de samenleving toe. Hij vertelt erover, samen met Ger Baron, de enige gemeentelijke Chief Technology Officer die Nederland rijk is.

Foto: Kees Winkelman

Foto: Kees Winkelman

Stel: je probeert online in te checken voor een vlucht van KLM en je krijgt een foutmelding. Wat doe je dan? Juist: een tweet sturen. Binnen twintig minuten heb je antwoord. Het is een voorbeeld van wat onderzoeker Farid Tabarki in zijn onlangs verschenen boek Het einde van het midden ‘radicale transparantie’ noemt. Informatie is voor iedereen beschikbaar, en iedereen communiceert met iedereen. Of het nou de paus of Lady Gaga is. Naast radicale transparantie signaleert Tabarki radicale decentralisatie: het op steeds kleiner schaalniveau dingen zélf organiseren. ‘Deze twee ontwikkelingen hebben samen het einde van het midden tot gevolg. Het midden als vaste positie of rol bestaat niet meer, alles is altijd in beweging. De realiteit is vloeibaar’, aldus Tabarki.

Drie weken
De vraag is wat dit betekent voor gemeenten. Tabarki: ‘Ik ben van de ambitieuze overheid, die niet terugtreedt, maar de mogelijkheden die ontstaan faciliteert. Neem energie. Als de inwoners van een wijk samen het initiatief nemen om iets met zonne-energie te doen, dan kun je zeggen: mooi, daar hebben we geen gemeente meer voor nodig. Maar er blijven altijd vragen over: kan iedereen meekomen in die wijksamenwerking bijvoorbeeld en hoe zit het financieel? Dáár heeft de gemeente een nieuwe faciliterende rol.’
‘De uitdaging is dan natuurlijk: heb je de vaardigheden en de kennis in huis om die nieuwe rol op de pakken? Om de vergelijking met de tweets van KLM te maken: als het bij hen binnen twintig minuten kan, waarom zouden inwoners van een gemeente dan drie weken moeten wachten voor ze een antwoord per brief krijgen? Daarvoor moeten gemeenten een slag maken.’

Meer weten over
hoe u als overheidsmanager uw kompas kunt kalibreren en hoe u denkt dat innovatieve technologie uw dienstverlening kan verbeteren? In de online videocollegereeks Waar is de overheidsmanager van? en Technologie voor innovatie (start september 2016) bieden Tabarki en Baron samen met andere ambtenaren, publicisten, wetenschappers en maatschappelijke ondernemers verrassende perspectieven. Meld je kosteloos aan via omooc.nl om deze videocolleges te bekijken.

Uber en Booking.com
Precies die slag maken, is de baan van Ger Baron: Chief Technology Officer (CTO) bij de gemeente Amsterdam. En dat is geen kleinigheid. ‘Het is niet voor niks dat Uber niet is uitgevonden door de taxiwereld, en Booking.com niet door de hotelbranche. Het is veel gemakkelijker om vanuit niks te beginnen, dan een bestaande organisatie om te vormen.’ Zeker als die organisatie een gemeentelijke is. Baron: ‘We kunnen niet zoals in het bedrijfsleven zeggen: we halen die en die producten uit de markt, dat kost ons een paar klanten, maar met dit en dit product halen we er weer twee keer zo veel binnen.’
Dat herkent Tabarki: ‘Radicale transparantie omarmen is ingewikkeld in een organisatie die van oudsher hiërarchisch is. Het fascinerende is bovendien dat het gemeentebestuur meestal niet zit te wachten op radicale transparantie. Dat heeft ermee te maken dat de oppositie graag gebruik maakt van openbare data om te laten zien wat er mis gaat. En toch zouden we dit wel moeten omarmen. Allereerst omdat het onvermijdelijk is, maar ook omdat het leidt tot een andere cultuur. Als feiten transparant worden, zie je gewoon dat fouten maken nu eenmaal bij werken hoort. Je kunt moeilijk de hele dag moties van wantrouwen indienen. Transparantie heeft in die zin een sterk positieve kant: het leidt tot meer informatie en dus een betere besluitvorming.’

‘Als feiten transparant worden, zie je gewoon dat fouten maken nu eenmaal bij werken hoort’

De poppetjes
Als ict en digitale communicatie een grotere rol krijgen, is de vraag ook of we met minder mensen toekunnen. Tabarki: ‘Op de korte termijn wel. Vooral in de middenkaders. Deze mensen gaan over het beheersen van processen; financiële en logistieke stromen, dat kan steeds vaker via algoritmes en ict. Tegelijkertijd zijn er op de lange termijn weer nieuwe functies nodig, bijvoorbeeld voor dat verbinden en faciliteren waar ik het eerder over had. Ik denk dat de netto resultaten minder dramatisch worden dan ze nu lijken. De kwestie is vooral dat er een clash is tussen waar we heen willen en waar we nu zijn. Gemeenteambtenaar wordt een divers en superflexibel begrip. Dat maakt het ook interessant. De gemeenteambtenaar is tegelijk bezig met opdrachten en ideeën uit Europa én met wijkinitiatieven. Hij moet zo autonoom mogelijk werken om aan te kunnen sluiten bij alle vragen uit de samenleving én er vervolgens consequent mee omgaan. Dat is ook het schizofrene eraan: je zoekt mensen die voorop lopen in ict en verbinden en je wilt een goede afspiegeling van de maatschappij zijn. Je kunt dus niet vanwege de technologische ontwikkeling alle 45-plussers afschrijven. Je kunt ze wel degelijk in teamverband slim aan jongeren koppelen. De vraag is dan ook niet: hoe komen we af van mensen die minder kunnen meekomen? Maar hoe maken we teams waarin verschillende vaardigheden aan bod komen? Daar komen dan nog wel wat praktische dingen bij. We zijn gewend aan het principe: hou ouder hoe hoger de salariëring, daarvan moet je je afvragen of het nog wel passend is. Datzelfde geldt eigenlijk voor de verhouding rijk–gemeenten. Nu zitten de topambtenaren nog bij het rijk, maar als de nadruk meer bij gemeenten komt, is het ook logischer dat daar de knappe koppen met bijbehorend salaris zitten.’

Fotografie: Kees Winkelman

Foto: Kees Winkelman

Future Gov
In Amsterdam zijn ze een eind op weg met de ambitieuze overheid waar Tabarki het over heeft. Maar ook daar moet nog een hoop gebeuren. Baron: ‘Als je een tweet naar ons stuurt, krijg je binnen een uur antwoord. Dat is al heel mooi. Maar dat is vooral voorkant. Aan de achterkant stuurt degene die getwitterd heeft, daarna nog gewoon een mail aan zijn collega met het verzoek om iets op te pakken.’ Dat veranderen is eerst en vooral een kwestie van ontwerp. Vandaar dat Amsterdam het programma Future Gov heeft. ‘Daarin stellen we de vraag: hoe zou je de overheid ontwerpen als je from scratch zou kunnen beginnen? Je moet jezelf als het ware opnieuw uitvinden. De vraag stellen welke behoeftes er in de samenleving zijn, welk sociaal contract je met je inwoners hebt. Uiteindelijk denk ik dat je de gemeente in de toekomst minder nodig hebt, en dat je de gemeente dus ook minder ziet. Dat je een paspoort bij wijze van spreken gewoon thuisgestuurd krijgt. Tegelijkertijd doen we juist meer op het preventieve vlak: zorgen dat iedereen mee kan komen, voorkomen dat mensen in de schulden komen.’
Vervolgens zijn ze in Amsterdam aan de slag gegaan en oefenen ze volgens het ontwerp. Baron: ‘Hoe we dat doen, wisselt per dienst. Sommige diensten ontwerpen we from scratch, en sommige processen of diensten wijzigen we iteratief, stapje voor stapje. En we zijn het bedrijfsleven niet, maar we kunnen wel dingen uit het bedrijfsleven kopiëren. Zo werken we veel met start-ups, voor nieuwe ideeën. En we wijzigen ons inkoopbeleid: we zetten niet meer een oplossing in de markt, maar een probleem. Daardoor maken we veel meer creativiteit los bij inschrijvers.’

‘We zetten niet meer een oplossing in de markt, maar een probleem’

Wachten is onrust
Wat kunnen overheidsmanagers bij andere gemeenten doen om de verandering naar ambitieuze overheid in gang te zetten? Volgens Tabarki begint het met tijd nemen. ‘De vraag uit de samenleving verandert zo snel dat je tijd nodig hebt om te contempleren. Dat doen we te weinig, we rennen maar door. Terwijl je je echt moet afvragen hoe je je positioneert in die verandering. Wat is je toegevoegde waarde: is dat faciliteren, luisteren, een stimulerende rol? Hoe geef je die vorm? En welke mensen heb je daarvoor nodig? En hoe stimuleer je als leidinggevende de autonomie van deze mensen?’ Baron is het daar helemaal mee eens: ‘Het is een kwestie van proactief zijn, elk half jaar reflecteren op de vraag: doen we wel de goede dingen?’

Wat Tabarki betreft moeten gemeenten zo snel mogelijk beginnen met de omslag. ‘Ik denk dat een deel van de onrust in de samenleving verklaard kan worden door gebrekkige communicatie en visie vanuit de overheid. Hoe langer je wacht, hoe meer het gaat schuren. En de potentie is enorm. Gas erop dus.’

Dit interview is geschreven door journalist Rieke Veurink en is verschenen in het A+O magazine, nr. 54 | juni 2016. Het volledige magazine is hier te bekijken. 

Vond je dit artikel interessant? Lees alle artikelen van A+O fonds Gemeenten
Deel dit artikel

Er zijn nog geen reacties op dit artikel
Dankjewel voor je bijdrage
We hebben je reactie doorgestuurd naar de redacteur(en) van dit artikel en redactie van platform O. Deel het artikel en jouw bijdrage ook met je omgeving om discussie te stimuleren.