Andere wereld, andere besturing?

Er verschijnen veel mooie boeken die ons moeten doen realiseren dat we een andere overheid nodig hebben. Een overheid die anders naar haar sturingsopgaven[i] dient te kijken.

Micklethwait en Wooldridge[ii], hoofdredacteur en management editor bij The Economist, bijvoorbeeld bekijken de positie van de staat kritisch en komen tot de conclusie dat een revolutie op handen is. Thomas Hobbes (met de opkomst van de natiestaat), John Stuart Mill (en zijn liberale staat), Beatrice Webb (over de verzorgingsstaat) en Milton Friedman (over het verloren paradijs) staan ieder voor een eigen perspectief op de rol van de staat. Van opkomende economieën, zoals India en Singapore, kunnen we inmiddels veel leren. China kijkt ook liever in die richting
Wie na het lezen van Micklethwait en Wooldridge verwacht dat de auteurs voor technocratische oplossingen zijn, vergissen zich. Tegelijkertijd zijn ze niet geheel onbevooroordeeld. Ze werken voor The Economist, een weekblad geworteld in het klassiek liberalisme en hechtend aan de vrijheid van het individu en voorstander van een kleine staat, kritisch tegelijkertijd en beseffend dat de particuliere gezondheidszorg in Amerika duurder is en slechter functioneert dan de publieke Zweedse,

‘Baumol heeft met zijn wet (ziekte) aangetoond dat de markt zich efficiënter zal ontwikkelen dan de overheid’

De eerste revolutie vond plaats in de zeventiende eeuw toen Europese vorsten centralistisch bestuurde staten construeerden. Natiestaten werden handelsimperia en ondernemende liberale democratieën. Eind achttiende eeuw ontwikkelden ze zich tijdens de tweede revolutie (de Amerikaanse en Franse revolutie) naar meer meritocratische een controleerbare bestuursvormen. Ze stalen het Chinese idee van een professioneel ambtelijke apparaat op basis van selectie via examens, vrije markten en beperking van de macht van de staat.
Toen het besef doordrong dat de vrijheid van de werkman zonder goed onderwijs en gezondheidszorg betekenisloos was, was er ruimte voor de derde revolutie naar de verzorgingsstaat. Helaas zijn democratisering en vervetting (overmaat) sindsdien hand in hand gegaan. Helaas kost het democratieën moeite de werkelijkheid onder ogen te zien. Baumol heeft met zijn wet (ziekte) aangetoond dat de markt zich efficiënter zal ontwikkelen dan de overheid. De successen met het terugdringen van de omvang van de overheid werden vervolgens altijd weer overschaduwd door de onmatigheid die er op volgde. De Amerikaanse econoom Herbert Stein merkte ooit droogjes op: ‘Als iets niet eeuwig door kan gaan, zal het een keer ophouden.’ Het gemiddelde percentage bezuinigingen of belastingverhoging in de G20 om in 2030 een hanteerbare schuld te hebben is 9,3 procent. Mislukking en concurrentie zullen aanzetten tot verandering. Zeven hoofdzonden: uit de tijd zijn, inefficiency van de overheid (Baumol), te grote belangengroepen (Olsen), de overactieve staat, warrige cijfers, wie heeft zal meer krijgen, politieke verlamming, allemaal doordat de macht aan het volk is gegeven… maar de periferie zal zich ontwikkelen als de kern en nieuwe oplossingen genereren.
De Aziatische staten zeggen terecht dat de burger in het westen de staat de schuld kan geven. De democratie is zo zijn eigen kwaal. In de periferie ontwikkelt zich een wereld waar gekeken wordt naar wat werkt. Dat hoeft overigens niet alleen het oosten te zijn, maar kan bij wijze van spreken ook Scandinavië zijn. We zullen wel klassieke vooronderstellingen los moeten laten die ons in de greep van het verleden houden. De auteurs noemen er vier: alles in eigen huis doen, gecentraliseerde besluitvorming is nodig, openbare instellingen moeten uniform zijn, verandering is altijd verslechtering. Een ‘copernicaanse revolutie’ die de gebruiker tot middelpunt van het heelal en de publieke sector zal maken dringt zich op; pluralistisch, met de charme van diversiteit, lokaal, experimenterend en gebaseerd op een geheel nieuwe technologie. De democratie zal daarbij hervormd moeten worden op een wijze waarop de slechtste neigingen worden ingetoomd en haar beste aangemoedigd. Liquid  democracy waarbij een betere balans tussen representatieve en directe democratie gevonden moet worden vormt daarbij de basis.

Platformen
Na de ontdekking van processen, ketens en netwerken is er recent ook de ontdekking van het essentiële belang van platformen. De wereld om ons heen digitaliseert in snel tempo. Kreijveld[iii] is op zoek naar de maatschappelijke en economische betekenis van digitalisering voor innovatieprocessen. Hoe werken ze samen en hoe concurreren ze met elkaar en hoe zetten ze daarbij technologie in. Drie factoren hangen nauw met elkaar samen: het ontwerp van de gedeelde technologie, de sociale en culturele samenwerkingsstructuur en de economische dynamiek van concurreren.

‘De kracht van platformen kan doorslaan in overmacht en machtsmisbruik’

Samen kan je sneller innoveren, maar de winner takes it all. Zo behandelt hij de wereld van de apps, van Apple, Google, Microsoft, Nokia, Samsung en ga zo maar door. Wat is de strategische ruimte geweest? Hoe is die benut en met welke effecten? Dan volgen platformen in de zorg en in de maak (3D) en de aardappelveredeling. Zij worden uitgebreid onderzocht en beschreven. Dan crowdfundung, het gaat om meer dan geld! Conclusies: kracht benutten en macht beteugelen. Kreijveld sluit af met tien handelingsopties voor overheden om platformen te stimuleren en reguleren. Je blijft als lezer vooral achter met vragen over wat nu eigenlijk steeds beslissend is geweest voor de winnaars. Dat is onbevredigend en inspirerend tegelijk.
De kracht van platformen kan doorslaan in overmacht en machtsmisbruik. Dat vraagt om beteugeling. Peter Hinssem[iv] is geobsedeerd door het tweede deel van de S-curve waarin de snelheid van een organisatieontwikkeling stabiliseert, wanneer digitaal normaal wordt. Dit boek gaat er over hoe je dat kan overleven.
Platformen gaan over het territoor van organisaties heen en opereren per definitie globaal. Dat vraagt supranationale maatregelen in het besef dat platformen niet statische entiteiten zijn, maar voortdurend evolueren. Net als biologische ecosystemen kenmerken zij zich door de permanente wisselwerking tussen deelnemers onderling en met hun omgeving. Vaak brengen ze elkaar op een hoger plan, soms bedreigen ze elkaar in hun bestaan.

Netwerken
De grootste uitdaging voor bedrijven komt niet van buitenaf. Ze zal erom gaan de dynamiek binnenin zo te veranderen dat het bedrijf de snelheid van de stroom in de wereld daarbuiten bij houdt. Het gaat om de balans tussen de interne en de externe klok.
De remedie tegen de VUCA wereld is VACINE. VUCA staat voor volatility, uncertaincy, complexity, ambuigity. VACINE voor velocity, agility, creativity, innovation, network, experimentation. Fail-fast forward is dan een belangrijk concept. Het doel ervan is te begrijpen waarom iets niet werkt en te leren van je fouten. Of zoals de grote filosoof Mike Tyson zei: ‘Iedereen heeft een plan tot ze in hun gezicht geslagen worden. We zullen het tijdperk van netwerken nooit gaan begrijpen en beheersen als we niet op een nieuwe manier gaan denken over onze wereld – als we onze bedrijven en markten niet gaan zien als complexe, onderling geconverteerde, aanpasbare systemen.’

‘Netwerken vergt een nieuwe taal’

Netwerken, als concept van het verbonden zijn via de knooppunten van het netwerk, vergt een nieuwe taal. De wereld van de media veranderde er fundamenteel door. Netwerken maken dat waar informatie vroeger statisch was, ze nu gaat stromen, als van water in een vijver naar in een rivier. Technologie in de klas, is niet het antwoord voor het onderwijs. Iets anders is nodig. Markten hebben zich zelf getransformeerd in netwerken van informatie, die verschillende regels volgen, en verschillende gedragspatronen vertonen. Gemiddelden zijn dan passé, luister en leer, vertrouwen is een noodzaak (werk er aan) en verander en wordt veelzijdig. In het tijdperk van het gezondheidsnetwerk zijn we proactief en lijkt onze huidige aanpak voodoo. We gaan toe naar de generatie N, de netwerkgeneratie. Het digitale vormt slechts het voorgerecht. Peter Hinssen maakt het concreet in de duiding van de samenhang tussen de verschillende netwerken waarin mensen, zakelijk, privé enz. functioneren.

Literatuur

  • [i] De hier gegeven boekrecensies werden door de auteur Harry ter Braak, reeds eerder in TPC, tijdschrift voor Public Governance, audit en control geplaatst.
  • [ii] John Micklethwait, Adrian Wooldridge, De vierde revolutie, op zoek naar de overheid van morgen, de bezige bij, Antwerpen, 2014, 315 blz., ISBN 9789085424833.
  • [iii] Maurits Kreijveld, Jasper Deuten, Rinie van Est, De kracht van platformen, nieuwe strategieën voor innoveren in een digitaliserende wereld, Vakmedianet Rathenau instituut, 2014, den Haag, 316 blz. ISBN9789462760097.
  • [iv] Peter Hinssen, The Network always wins, hoe overleven in een onzeker tijdperk, Lannoo Campus, Tielt 2015, ISBN 9789401427258.
Vond je dit artikel interessant? Lees alle artikelen van Harry ter Braak
Deel dit artikel

Er is 1 reactie op dit artikel
Dankjewel voor je bijdrage
We hebben je reactie doorgestuurd naar de redacteur(en) van dit artikel en redactie van platform O. Deel het artikel en jouw bijdrage ook met je omgeving om discussie te stimuleren.
Tom van Doormaal
Politicoloog, gepensioneerd ambtenaar van VROM

Ha Harry, leuk stuk, bekende bronnen… Het verrast dat oud collega’s in hun interesse nog zo dicht bij elkaar zijn gebleven. Vraag die mij bezig houdt: waar komt de continuïteit in het bestuur vandaan? Te vaak kom ik in de praktijk mensen tegen die de bestuurlijke realiteiten zien als persoonlijke inzetten van politieke bestuur. Ik denk dat het ingewikkelder is: Kingdon’s beleidssoep. Of de kelders van departementen, waar problemen worden veroorzaakt door gewetensvolle bestuursjuristen, die elk doel dienen door meer complexiteit.

23 nov 2016