Ankers om verschillen te laten werken


Samenwerken is heel vanzelfsprekend, maar er zitten vaak schadelijke aspecten aan. Henk Gossink en Jan den Hollander willen de precisie terugbrengen in samenwerkingen. Hoe herken je dat er waardevolle aspecten van een samenwerking verloren gaan en hoe breng je die weer terug?

Bij een veranderopgave waar de onderlinge dynamiek te wensen overliet, kreeg een bijeenkomst het motto mee: “Als samenwerken makkelijk was, zou iedereen het wel doen”. Dat ontlokte de reactie: “Maar iedereen werkt toch ook samen”. En daar zit precies de crux. Op veel plekken waar mensen met hetzelfde bezig zijn, wordt toch niet echt samengewerkt. Soms heet het samenwerking en is het gewapende vrede, soms worden onder het mom van ‘samen’ alleen enkele faciliteiten gedeeld en vaak zien we samen als een bezweringsformule voor opgaven die zodanig complex of omvangrijk zijn dat ‘samen doen’ geruststellend werkt. Een vast patroon is dat wanneer het woord ‘samen’ valt, de gevoelstemperatuur toeneemt en de precisie af.

‘There is no I in (management)team’
Veel grotere organisaties zijn opgedeeld in logische eenheden, afdelingen en sectoren, waar vervolgens weer samenhang tussen moet komen. Daar zien we vaak managementteams als linking pin-constructies.  Een populaire uitspraak in de wereld van teamsporten –  “there is no I in team” – heeft daar ook ingang gevonden. Dat sluit aan bij het benadrukken van andere meer integrale opgaven, naast de taken die gewoon binnen de organisatieonderdelen passen.  Belangrijk om in deze constructies te herkennen, is dat van de leden van het MT gevraagd wordt om een deel van hun rol ‘thuis te laten’ op het moment dat zij met hun collega-managers in gesprek gaan.

‘Erken dat het managementteam bij uitstek het juiste gezelschap is om spanning productief te maken’

De spanning tussen de rol van afdelingshoofd en MT-lid wordt als het ware opgeheven door die eerste rol buiten beeld te duwen. Methode om de spanning die toch opkomt omdat die nu eenmaal inherent is aan de constructie, te verminderen, is het verlies voor de één (en de winst voor de ander) minder pregnant te maken. Dat kan door besluiten vooruit te schuiven, de tijd zijn werk te laten doen, door vaagheid te creëren of überhaupt zaken maar te laten liggen. Zo ontstaat het bekende MT als barrière, als bodemloze put, als… vul maar in.
Wat erkend zal moeten worden, is dat de spanning tussen deel en geheel in principe functioneel is, maar dat deze wel geëxpliciteerd op tafel moet komen. Daarnaast is het van belang te erkennen dat zo’n managementteam bij uitstek het juiste gezelschap is om die spanning productief te maken, maar ook dat dat moeilijk is en dus zorgvuldige aandacht behoeft.

‘Belangrijke keuzes volgen vooral de logica van de waan van de dag’

Hanteren van deze spanning tussen deel en geheel kan worden vormgegeven onder het aanvullende motto “there is an I in direction”. Dat wil zeggen: als je wilt dat er een richting gevend besluit valt, dan zullen de belangen van de verschillende delen op tafel moeten komen en serieus worden genomen. Een productieve vraag is dan: welk gedoe verwelkomen wij in dit gezelschap omdat het bij onze rol als MT hoort (en omdat hetzelfde gedoe elders schade veroorzaakt)? Een managementteam zou zich als goed gezelschap voor deze spanningen moeten bekwamen in het opzoeken van de scherpe randjes, naar voren halen van gedoe en af en toe gewoon de arena zijn die de rest van de organisatie er toch in ziet, maar dan met fair play en wijsheid. Een (management)team heeft dan ook veel leiding nodig.

De stip op de horizon
Een tweede manier waarop samen aan precisie verliest, is de gezamenlijke stip op de horizon. Het is een veelvoorkomende stijlfiguur in politiek bestuurde organisaties.
In een grote – sterk groeiende- gemeente wordt gewerkt met een uitgewerkt beeld van de toekomst. Woningbouw, voorzieningen, economische dynamiek, nieuwe onderwijsinstellingen. Het staat beschreven als lonkend vergezicht, voorzien van programma’s om die toekomst dichterbij te brengen. De leidende gedachte is dat de stip verbindt. Dat werkte ook zo bij het opstellen van het vergezicht, maar nu het allemaal op papier staat, is het vooral dat, papier. Belangrijke keuzes volgen vooral de logica van waan van de dag.

‘Gezamenlijke doelen hebben maar een beperkte werking als het gaat om goed samenwerken’

Vooral waar doelen ver weg liggen en een hoog abstractiegehalte hebben, is de sturende of verbindende werking van zulke doelen verwaarloosbaar. Wat we in de werking van deze doelen proberen te herkennen, is de concrete werking die ervan uitgaat. Alarmbellen voor niet-sturende doelen zijn dan: hoog over (abstract), feel good (kun je niet tegen zijn), ver weg (stippen) en veelomvattend (een complete horizon).
Het vraagt van de verantwoordelijken in de organisatie de erkenning dat gezamenlijke doelen maar een beperkte werking hebben als het om goed samenwerken gaat. Sterker, vooral in politieke organisaties kan hetzelfde doel er ook voor zorgen dat je sneller in elkaars vaarwater komt. Zo is in diverse colleges van burgemeester en wethouders die wij begeleiden de samenwerking tussen partijen die politiek ver van elkaar afstaan soepeler dan tussen de twee progressieve of twee confessionele partijen. Erkend moet worden dat de motor voor samenwerking veelal eigen doelen en belangen van deelnemende personen en organisaties zijn. Het gezamenlijke doel is niet meer dan een paraplu en soms een schaamlap die helpt om het eigen belang wat minder zichtbaar te maken. Een belangrijk gegeven in een cultuur waarin dat eigen belang niet zo belangrijk hoort te zijn.
Het hanteren wordt wellicht makkelijker als men dit beeld voor ogen heeft omdat het dan helpt de schaamlap niet te groot te maken. Wat dan helpt als zoekrichting is enerzijds concretiseren en anderzijds en…en denken. Welke verschillende doelen en belangen kunnen prima naast elkaar bestaan? Wat is er tegen de verschillende belangen in een goede sfeer boven tafel ‘gewoon’ uit te onderhandelen?

Samen kom je verder
Een derde vorm waarop ‘samen’ aan precisie verliest, is waar uitdrukkingen als “Alleen ga je sneller, samen kom je verder” worden omarmd. We kunnen niet zonder elkaar, we zitten in hetzelfde schuitje.
In het maatschappelijke domein wordt dit zichtbaar in de zorg voor jeugd, waar zowel nabijheid als specialisatie nodig zijn om complexe situaties aan te kunnen pakken. Dit leidt tot onderlinge afhankelijkheid tussen brede lokale organisaties (bijv. politie, onderwijs, huisarts) en specialistische regionale zorgverleners (vooral in de jeugd-GGZ). Die onderlinge afhankelijkheid wordt dan verwoord met algemene concepten als ‘ketenaanpak’ en bezweringsformules als ‘It takes a village to raise a child’.

‘Afhankelijkheden zijn zelden volledig symmetrisch’

Achter die algemene afhankelijkheid raken twee zaken buiten beeld. In de eerste plaats is samenwerking een kostenpost. Samenwerking kost tijd, kost autonomie, status, kost voorinvesteringen in vertrouwen, gedoe. De vraag of samenwerking al die moeite wel waard is, moet niet voortdurend aan de orde zijn, maar wel op tafel gelegd kunnen worden. Het tweede dat met die algemene afhankelijkheid buiten beeld raakt is dat afhankelijkheden zelden 100 procent symmetrisch zijn. De ene partij zal relatief veel moeite moeten doen en een andere partij zal mogelijk naar verhouding meer profiteren. Wie in samenwerking herkent dat partijen in algemene afhankelijkheden blijven hangen, samenwerkingskosten bagatelliseren en profijt ongedifferentieerd formuleren, zal ook herkennen dat in de concrete afwegingen – steek ik tijd en aandacht in deze samenwerking, ga ik naar die en die vergadering, maak ik mensen vrij voor de gezamenlijke strategiesessie – in de praktijk het succes – impliciet – wordt bepaald.

‘Kies voor gedoe en gezonde spanning’

Wat erkend moet worden, is dat onder de streep individuen en individuele organisaties uiteindelijk afrekenen of ‘hetzelfde schuitje’ nog wel de juiste boot is. Tegelijkertijd is het van belang te erkennen dat wie betaalt, bepaalt. Wie veel input levert zal ook de neiging vertonen de algehele doelen naar zich toe te trekken. Daarmee wordt de meer passieve houding van degene die minder afhankelijk is gelegitimeerd. Dat kan tot gevolg hebben dat degene die het meeste baat heeft bij de samenwerking uiteindelijk die samenwerking ondermijnt. Ervoor zorgen dat ieders afweging positief blijft, is dus lastig.
Dat laatste geeft tevens de kern van het hanteringsvraagstuk aan. Elke partij moet er zelf voor zorgen dat de eigen afweging positief blijft, maar als hij voor het resultaat afhankelijk is van anderen, moet hij er ook op letten dat de balans van de ander niet negatief wordt. Verschil in inbreng en/of in opbrengst hoeft op zich geen negatieve gevolgen te hebben, juist omdat iedere deelnemer aan de samenwerking een eigen individuele kosten-baten afweging maakt. Zolang die individuele afweging klopt gaat alles goed. Maar daarom helpt het wel om, naast de verschillende doelen, ook de afhankelijkheden zo concreet mogelijk in beeld te hebben. In het hanteren van ‘samen als kostenpost’ is het steeds de kunst om enerzijds boven de streep te kijken: welke moeite en welke mogelijkheden ontstaan met deze samenwerking? Anderzijds moet je onder de streep een goed verhaal hebben: waarom wegen de baten op tegen de kosten?

Reflectie
Als ‘samen’ het antwoord is, dan is niet zelden onduidelijk wat de vraag was. Dan kun je dus ook niet bepalen of je het goede antwoord te pakken hebt met ‘samen’. Wil je gedoe verminderen? Dan geldt simpelweg dat je minder ruzie hebt in je eentje. Wil je gezamenlijke betrokkenheid vergroten, dan is de en…en benadering toch echt vruchtbaarder dan een grote investering in een gezamenlijke paraplu. Wil je winnen aan slagkracht door samen op te trekken, weeg dan ook de investering die samenwerking kost.
Herken vermijdingsgedrag, herken ook de spanning die daar bijna altijd aan ten grondslag ligt en vaak inherent is aan de situatie. Erken het belang van die spanning en dus het belang van daar goed mee om te gaan. Erken ook dat dat lastig is. Zo schep je namelijk de ruimte om daar zorgvuldig en met de nodige aandacht mee om te gaan.
Anders gesteld, samen is erbij gebaat wanneer we de verschillen laten werken. Dat betekent kiezen voor gedoe, voor gezonde spanning … en hoe kleiner de schaamlap, hoe groter de kans dat samen gaat werken.

Vond je dit artikel interessant? Lees alle artikelen van: Henk Gossink Jan den Hollander
Deel dit artikel

Er zijn nog geen reacties op dit artikel

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.

*