Publieke organisaties voeren vanuit verschillende diversiteitsbenaderingen steeds vaker interventies uit gericht op het bevorderen van de diversiteit en inclusie in de organisatie. Inclusie gaat hierbij om het gevoel dat je je ‘thuis voelt’ in de organisatie (een insider) en tegelijkertijd jezelf kunt zijn, ook al is dit anders dan de meerderheid of mainstream. De vraag is hoe verschillende benaderingen van diversiteit bijdragen aan het gevoel van inclusie, en of dit verschilt tussen verschillende groepen medewerkers.
Eerder onderzoek[i] toont dat inclusie positief uitwerkt voor het welzijn van individuen, het zelfvertrouwen werktevredenheid en lagere afwezigheid en voor het functioneren van organisaties. Maar er bestaan verschillende visies of benaderingen van diversiteit die variëren van ‘helemaal geen aandacht voor diversiteit’ tot ‘een integrale aanpak in organisaties ten aanzien van het bevorderen, behouden en benutten van diversiteit’. De meest gehanteerde twee benaderingen uit dit spectrum zijn de ‘kleurenblind’- en de ‘multiculturele’ benadering. Die komen in het kort op het volgende neer:
Kleurenblind:
- Individuele competenties en kwaliteiten staan voorop;
- De nadruk ligt op het gelijk behandelen van een ieder;
- Geen expliciete aandacht voor verschillen tussen groepen als het gaat om het aannemen van nieuw personeel of het bevorderen van personeel naar hogere functies.
Multiculturele:
- Verschillen tussen culturele groepen hebben expliciet de aandacht in het personeelsbeleid en in het management van werkprocessen;
- Deze verschillen hebben potentieel meerwaarde voor de organisatie, en moeten dus niet worden genegeerd maar juist benut.
Jansen en zijn collega’s[ii] vroegen aan 229 medewerkers werkzaam in verschillende Nederlandse organisaties wat hun beleving is van diversiteitsbenaderingen, hun gevoel van inclusie, tevredenheid en innovatie. Hun onderzoek laat zien dat de beleving van een kleurenblindbenadering leidt tot een sterker gevoel van inclusie voor medewerkers die behoren tot de meerderheid (autochtone Nederlanders). In organisaties waar een kleurenblindbenadering wordt gehanteerd, ervaren medewerkers die behoren tot de meerderheidsgroep een hogere tevredenheid en vinden zij hun organisatie ook innovatief. Dat geldt niet voor medewerkers uit culturele minderheidsgroepen (in het bijzonder niet-westerse migranten). Voor hen draagt juist een multiculturele benadering bij aan hun gevoel van inclusie in de organisatie. Hierdoor ervaren zij meer tevredenheid en innovatie.
Tegenstrijdige bevindingen?
Hoewel de kleurenblindbenadering mooi klinkt (elk individu wordt immers gelijk behandeld), heeft deze wel een aantal valkuilen. In de praktijk zijn medewerkers die behoren tot de meerderheid vaker ‘prototypisch’ dan medewerkers uit minderheidsgroepen. Dit houdt in dat in een kleurenblindbenadering de normen en waarden heersen van de meerderheidsgroep die dominant is in de organisatie. Dit kan gebruikt worden als criterium voor het in- of uitsluiten van medewerkers. Medewerkers die behoren tot de meerderheidsgroep voelen zich hier comfortabel bij, maar de dominantie van de meerderheidscultuur kan juist als uitsluitend worden ervaren door medewerkers die behoren tot de culturele minderheid.
De multiculturele benadering benadrukt een ander prototype medewerker. De voordelen van diversiteit worden benadrukt en verschillen tussen groepen worden als een bron van kracht voor de organisatie gezien. Hoewel deze benadering verschillen waardeert, ervaren niet alle medewerkers van de organisatie de positieve effecten daarvan in gelijke mate. Zo kan de meerderheidsgroep juist voelen dat deze benadering hun collega’s afkomstig uit culturele minderheden bevoordeelt, en dat ‘anders zijn’ kennelijk een voorwaarde voor inclusie is geworden. Daardoor voelen zij zichzelf juist uitgesloten. Voor minderheidsgroepen in de organisatie kan deze benadering juist leiden tot een hoger gevoel van inclusie, omdat de verschillende culturele achtergronden en identiteiten worden herkend en gewaardeerd.
Conclusie
Gangbare diversiteitsbenaderingen kunnen dus verschillende gevolgen hebben voor groepen medewerkers in de organisatie, en daarmee hun doel voorbijschieten. Een oplossing hiervoor zou een all-inclusive multicultural benadering zijn. In deze inclusieve benadering worden nadrukkelijk alle medewerkers betrokken, dus ook medewerkers die tot de meerderheid zouden behoren. Er is aandacht voor verschillen tussen groepen medewerkers en voor de belangrijke rol die medewerkers uit een meerderheidsgroep kunnen spelen als het gaat om diversiteit. Bovendien is er ruimte om anders te zijn terwijl tegelijkertijd gestreefd wordt naar een gemeenschappelijke identiteit die medewerkers, ondanks de verschillen, met elkaar verbindt.
Literatuur
- [i] Ashikali, T., & Groeneveld, S. (2015). Diversity management for all? An empirical analysis of diversity management outcomes across groups. Personnel Review, 44(5), 757-780.
- Nembhard, I. M., & Edmondson, A. C. (2006). Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. Journal of Organizational Behavior, 27(7), 941-966.
- [ii] Jansen, W. S., Otten, S., & Van der Zee, K. I. (2015). Being part of diversity. The effects of an all-inclusive multicultural diversity approach on majority members’ perceived inclusion and support for organizational diversity efforts. Group Processes & Intergroup Relations.
