Boeken zijn er vol geschreven over leiderschap. En ook over publiek leiderschap is al veel bekend. Topambtenaren delen hun ervaringen in interviews en boeken en het wetenschappelijk onderzoek naar publiek leiderschap neemt toe, ook internationaal. Toch weten we nog niet zo veel over wat succesvolle leiders in de publieke sector feitelijk doen en waarom ze doen wat ze doen. Dit onderwerp stond centraal tijdens het leiderschapsdiner dat op 25 juni door de Vereniging voor OverheidsManagement (VOM) werd georganiseerd.
Vertrekpunt is de notie dat leiderschap een complex geheel van soms tegenstrijdige gedragingen is. Gedrag ook dat soms lastig te verenigen is in één persoon. Afhankelijk van de context en de gekozen organisatiestructuur kan leiderschap verdeeld zijn over verschillende personen en rollen in de organisatie. De explicitering van deze rollen en verhoudingen tussen management en medewerkers is een cruciale leiderschapsactiviteit.
Effectieve organisaties
Verschillende modellen uit de wetenschappelijke literatuur onderscheiden vervolgens twee dimensies waarop leiderschap zich richt: de interne organisatie versus de externe omgeving en stabiliteit versus flexibiliteit. Worden deze twee dimensies gecombineerd, dan krijgen we vier categorieën van leiderschapsgedrag (zie voor een uitgebreide bespreking onder meer Denison, Hooijberg & Quinn, 1995):
- Leiderschap gericht op aanpassing aan en beïnvloeding van de externe omgeving. De leider heeft hier de rol van visionair, innovator en makelaar. Zij formuleert visie op verandering en vernieuwing, moedigt dit aan en faciliteert. Zij mobiliseert hulpbronnen en onderhoudt een netwerk van externe contacten.
- Leiderschap gericht op het leveren van resultaten voor de externe omgeving. De leider heeft hier de rol van producent en regisseur. Zij definieert de doelen, stelt criteria op en spreekt verwachtingen uit. Zij plant en stimuleert gedrag dat bijdraagt aan het realiseren van specifieke doelen.
- Leiderschap gericht op de beheersing en stabiliteit van de interne organisatie. De leider heeft hier de rol van manager. Zij coördineert, ziet toe op structuren en processen en zorgt ervoor dat regels gehandhaafd worden. Zij verzamelt informatie, checkt voortgang en zorgt voor continuïteit en stabiliteit.
- Leiderschap gericht op sociale processen, samenwerking en onderlinge verhoudingen. De leider heeft hier de rol van mentor en facilitator. Zij luistert actief, houdt rekening met individuele behoeften en faciliteert de ontwikkeling van medewerkers. Zij moedigt de uitwisseling van ideeën en standpunten aan, zoekt consensus en indien nodig compromis.
Een centrale hypothese in leiderschapsstudies is dat effectieve leiders hoog scoren op elk van deze rollen. Of genuanceerder; dat het leiderschap van effectieve organisaties hoge scores heeft op elk van deze rollen.
Tijdens de conferentie werd gereflecteerd op het leiderschapsgedrag in een aantal ‘best practice’ casussen. De gasten ging in gesprek met zes leiders die in de afgelopen jaren een maatschappelijke innovatie hebben gerealiseerd die grote maatschappelijke impact heeft gehad. Van het inspirerende verhaal over de verspreiding van AED’s onder hulpverleners en in openbare ruimtes tot het taaie, maar succesvolle proces van het Nationaal Programma Rotterdam Zuid.
Onze zoektocht was steeds: welke acties, welk gedrag ligt ten grondslag aan het succesverhaal? Trekken we een rode draad door die zes gesprekken, dan zien we steeds drie typen van activiteiten:
- Verbinding met het hogere doel en daar de stakeholders aan verbinden, binnen de organisatie en in de omgeving. Dit maatschappelijk doel overstijgt altijd de grenzen van organisaties, het inspireert en verbindt. Dit steeds voorop stellen en naartoe werken, niet volgens een uitgestippeld plan, maar emergent in de richting van de spreekwoordelijke stip op de horizon.
- Verbinding met partners, zowel als resource als om belemmeringen weg te nemen. Door grenzen heen breken, coalities vormen, steun zoeken. Het speelveld kennen; ook weten waar je niet goed in bent en gebruik maken van de diversiteit in je netwerk.
- Verbinding met processen. Borgen, institutionaliseren, beklijven, onderhouden. Niet per se zelf doen, maar wel op blijven toezien. Vernieuwingen moeten in processen worden ondergebracht, willen ze duurzaam worden.
Makelaarsrol
Veel van de aanwezigen hebben zelf ook een leidinggevende functie in het publieke domein. Om een indruk te krijgen in hoeverre we de verschillende soorten gedrag nu terugzien onder publieke leiders, hebben we de gasten van deze avond hierover gepeild. In totaal 42 gasten vulden de vragenlijst in. Deze niet representatieve steekproef van publieke leiders staat het ons natuurlijk niet toe om in algemeenheden te spreken. Toch delen we hier enkele opmerkelijke observaties. De samenvattende scores staan in de figuur, waarin de vier categorieën leiderschapsgedrag van rechtsboven met de klok mee af te lezen zijn.
De deelnemers voeren bijna alle gevraagde gedragingen regelmatig of vaker dan regelmatig uit. Het gemiddelde ligt boven het theoretisch gemiddelde van de schaal. Tegelijk zien we een grote spreiding in de antwoorden tussen de personen die samenhangt met hun functie. Interessant is de lichte nadruk op gedrag gericht op de externe omgeving en flexibiliteit vergeleken met gedrag dat we hierboven als management aanduidden. Met name op de makelaarsrol is de gemiddelde score hoog. Bijzonder lage scores treffen we aan bij gedragingen als zaken op orde brengen, risico’s vermijden en het voorkomen van inconsistenties in de processen.
De bevindingen van deze avond onderstrepen nog eens het belang van het thema van de verkiezing Overheidsmanager van het jaar 2018: leider in verbinding. We zoeken naar overheidsmanagers die zich onderscheiden vanuit een uitgesproken visie en die zich weten te positioneren in een onzekere en turbulente omgeving. Een overheidsmanager die inspeelt op de toekomstige ontwikkelingen en de organisatie hierop laat aansluiten. Volg hier onze zoektocht.
