‘Wie weet nou wat een strateeg is? Het klinkt leuk, maar we weten zelf niet eens precies wat het is.’ Zo typeert een strateeg in het (semi)publieke domein de ambiguïteit van de eigen rolopvatting. Een scherper afgebakend professioneel kader maakt dat strategen in de (semi)publieke sector daadkrachtiger en toekomstgerichter kunnen werken. Daarom zijn wij in gesprek gegaan met strategen in publieke en semipublieke organisaties om hun rolopvatting te duiden.
De afgelopen jaren wordt strategie steeds minder opgevat als iets wat een organisatie heeft, maar meer als iets wat mensen doen. In lijn met deze ontwikkeling hebben wij binnen ons onderzoek de eigen rolopvatting van strategen centraal gesteld. In de vormgeving van de rolopvatting van strategen zijn factoren op verschillende niveaus van invloed, zoals in figuur 1 weergeven is.
Figuur 1 – Conceptueel model van de vormgeving van ervaren rolopvatting van strategen.
Het strategenberoep
Op macroniveau spelen de steeds complexer wordende Nederlandse samenleving (wickedness) en het gebrek aan institutionele kaders van het strategenberoep een rol. Wickedness is van invloed op de context waarbinnen strategen hun werk doen. Complexe en ogenschijnlijk onoplosbare vraagstukken vereisen adaptief vermogen, waarbij strategen zich telkens nieuwe vaardigheden eigen dienen te maken.
‘De huidige context, en de toekomstige waar we ons op voorbereiden, is complex en vraagt veel van onze professionals en organisatie. We ontwikkelen nieuw werkgeverschap waar taken, rollen en competenties van alle medewerkers anders zijn dan nu.’[1]
De les die we daaruit kunnen trekken is dat een vastomlijnde rolbeschrijving/rolopvatting voor strategen niet wenselijk is. Er moet ruimte zijn voor flexibiliteit om de strategenrol zelf, of in gezamenlijkheid, in te kunnen vullen.
‘Strategen voelen de noodzaak om een narratief te construeren over wie zij zijn’
Ten tweede zijn de concepten ‘strategie’ en ‘de strateeg’ ambigu door het ontbreken van institutionele kaders. Strategen stellen dat zij door de afwezigheid van bijvoorbeeld een beroepsvereniging of specifieke beroepsopleiding moeite hebben met het duiden van hun vak richting anderen. Een gevolg hiervan is dat strategen de noodzaak voelen om een narratief te construeren over wie zij zijn, wat ze doen en waarom zij van belang zijn. Bij het construeren van dat narratief speelt taal een essentiële rol. Veel strategen maken gebruik van metaforen, zoals ‘in kristallen bollen kijken’ of ‘vanuit het kraaiennest de koers van een schip uitzetten’.
De strategenfunctie
Strategen geven aan dat strategie niet in een vacuüm wordt gevormd en door bepaalde organisatiekenmerken beïnvloed kan worden. Op organisatieniveau spelen cultuur, structuur en leiderschap een rol. De heersende normen en waarden in een organisatie beïnvloeden hoe de strategenfunctie in een organisatie wordt vormgegeven. Wanneer in de organisatie bijvoorbeeld een open cultuur heerst, maakt dit het voor strategen makkelijker om onderling te sparren en zo een divers palet aan inzichten te verzamelen. Dit bevordert het draagvlak en maakt een rijkere strategie mogelijk.
‘Als je meer in contact staat met elkaar en kan sparren, breng je de discussie verder. Ik kan zelf wel vanaf mijn computer hier in mijn kamer heel veel dingen bedenken, maar dan komt het nooit zo veel verder dan als je er over spart met collega’s en juist op zoek gaat naar die andere invalshoeken, andere inzichten. […] Daarvoor zijn een open cultuur en samenwerking heel belangrijk.’
Daarnaast is de plek van de strategie-afdeling in de organisatie voor strategen van belang bij de totstandkoming van strategie. Een centrale positie in de organisatie biedt ruimte voor strategen om overzicht te houden en verschillende kennisvelden met elkaar te verbinden. Als laatst is het type leiderschap waarmee strategen te maken krijgen van invloed op hun werkzaamheden. Het perspectief van een leider op de strategiefunctie beïnvloedt de wijze waarop strategie binnen de organisatie ingericht wordt. Zo is het van invloed of een leider voornamelijk op de eigen organisatie gericht is of juist kijkt hoe andere organisaties hun strategie vormgeven en daarop wil inspelen.
De strateeg
Op het individuele niveau is er een aantal persoonlijkheidskenmerken die strategen belangrijk vinden voor de uitvoering van hun beroep. In contrast met hoe ingewikkeld strategen het vinden om te definiëren wat het strategenberoep inhoudt, weten zij snel en duidelijk te formuleren welke persoonlijkheidskenmerken zij voor een strateeg in het (semi)publieke domein noodzakelijk achten. Ondanks dat strategen niet allemaal dezelfde persoonlijkheidskenmerken noemen, kan er in zijn algemeenheid een soort grondhouding aan kenmerken worden afgeleid. Deze grondhouding omvat onder meer het overzien van de lange termijn, het beschikken over een kritische blik en het hebben van politiek-bestuurlijke sensitiviteit.
‘Strategen balanceren tussen de waan van de dag en de lange termijn’
Strategen worden in hun werk geconfronteerd met diverse polariteiten waarbinnen zij continu balanceren. Zo balanceren zij bijvoorbeeld tussen de waan van de dag en de lange termijn. Dit kan lastig zijn voor strategen, omdat vaak beide uitersten van hen gevraagd worden, terwijl deze tegenstrijdig kunnen zijn. De interviews met strategen bevestigen dat zij het als hun rol zien om te laveren tussen deze polariteiten en hierin een balans te vinden.
‘Wij hebben [als strategen] een langetermijnvisie en kunnen voorbij de waan van de dag kijken. Dat betekent dat wij dingen aankaarten die niet zo snel in het departement zelf worden aangekaart. Tegelijkertijd moet het daar wel landen en willen we dat de organisatie dingen anders gaat doen. En daarvoor moet je natuurlijk wel in contact blijven. Dat is altijd een heel ingewikkelde balans.’
Het belang van een doorlopend gesprek
Gegeven het ontbreken van institutionele kaders is de functie van strategen in (semi)publieke organisaties met onduidelijkheid omgeven en blijft de rol van strategen veelal onbesproken. Desondanks kunnen strategen juist van grote waarde zijn in een sterk veranderende samenleving als zij goed worden ingezet en een duidelijke functie hebben. Door hun blik naar buiten zijn strategen bij uitstek in staat om maatschappelijke belangen mee te laten wegen in de besluitvorming van een organisatie met een (semi)publieke taak. Om efficiënt te kunnen werken en daadwerkelijk bij te dragen aan de samenleving is continue afstemming van de rolopvatting voor strategen essentieel. Het strategenberoep is namelijk niet in beton gegoten en wordt voortdurend herijkt aan hetgeen in de samenleving en organisatie gebeurt. Het is daarom van belang dat strategen onderling, met hun leidinggevende en anderen binnen en buiten de organisatie blijven spreken over hun rol. Immers, de rolopvatting van strategen in het (semi)publieke domein komt enkel tot stand in interactie en daarvan plukt de samenleving de vruchten.
Voetnoten
[1] De quotes van strategen stonden centraal bij de vormgeving van ons conceptuele model en zullen in dit artikel aangehaald worden ter verduidelijking.
