It takes two to tango

Hoe komen we van de wachtlijsten af en zorgen we dat Veilig Thuis structureel goed geregeld is in onze regio? Veel gemeenten worstelen hiermee. Probleem is namelijk dat veel Veilig Thuis (VT)-organisaties nog altijd opstartproblemen hebben. Gemeenten voelen zich hierdoor genoodzaakt de teugels strakker aan te halen om meer grip te krijgen. Hoewel deze reflex op zichzelf begrijpelijk is, helpt het niet om de achterliggende problemen aan te pakken. De oplossing is meer gezamenlijk optrekken in de aanpak van huiselijk geweld en kindermishandeling. Hieronder vier tips voor een gezamenlijke aanpak van huiselijk geweld en kindermishandeling.

Sinds 1 januari 2015 zijn gemeenten verantwoordelijk voor de aanpak van huiselijk geweld en kindermishandeling. Om meer samenhang in de aanpak te bereiken zijn het Advies- en Meldpunt Kindermishandeling (AMK) en het Steunpunt Huiselijk Geweld (SHG) opgegaan in Veilig Thuis (hierna: VT). Elke regio, 26 in totaal, heeft z’n eigen VT-organisatie die fungeert als het advies- en meldpunt.
Veel VT-organisaties zijn gestart als project- of netwerkorganisatie. Vrijwel alle organisaties zijn nu omgezet in een duurzame juridische vorm. Vaak is gekozen voor de stichtingsvorm of VT als onderdeel van de GGD. Als stichting staat VT meestal in verbinding met een Gecertificeerde Instelling en soms met een (voormalig) SHG.

Risico-regelreflex is niet de oplossing
Hoewel bijna alle VT-organisaties inmiddels een duurzame organisatievorm kennen, kampen vele nog altijd met opstartproblemen. Inspecties hebben diverse kritische rapporten uitgebracht over de prestaties en kwetsbaarheid van deze organisaties. Veel voorkomende problemen zijn (oplopende) wachtlijsten, taakverschraling en te hoge werkdruk. Drie organisaties zijn de afgelopen jaren zelfs onder verscherpt toezicht gesteld. De Inspecties onderschrijven de problematiek rondom wachtlijsten, de doorlooptijd van onderzoeken en de krappe personele capaciteit. Ze verwachten dat dit probleem verergert door een toename van het aantal meldingen (door de Aanscherping Wet Meldcode) en aanscherping van de monitorfunctie.[1]
Gemeenten verliezen hierdoor het vertrouwen in het gevoerde beleid en de bedrijfsvoering en willen meer grip. Concreet zien we twee reflexen:

Een verantwoordingsreflex: bestuurlijke druk op meer informatievoorziening – in frequentie en in gedetailleerdheid –, soms met de behoefte tot inzicht in casuïstiek. Vaak wordt dezelfde kwaliteit van informatie vaker opgeleverd en is geen sprake van betere sturingsinformatie.
Een structuurreflex: bestuurlijke druk op (onderzoek naar) wijziging van de juridische vorm. Dit zien we vooral bij VT-organisaties die als stichting zijn georganiseerd. Gemeenten hebben dan soms de neiging VT dichterbij te halen en onder een GR te positioneren. Uit de Inspectierapporten blijkt echter dat de prestaties van VT-organisaties onafhankelijk zijn van de juridische vorm.

Hoewel dit logische reflexen lijken, gaan ze wat ons betreft voorbij aan de echte problemen. Misschien wel het belangrijkste knelpunt is structurele ondercapaciteit. Veel VT-organisaties zijn met te weinig mensen en middelen gestart. Maar ook bij de ketenpartners is capaciteit een issue. Dit manifesteert zich bijvoorbeeld in het laat melden van risicogevallen aan VT en, andersom, VT die dossiers niet kan overdragen omdat het lokale team of de zorginstelling geen tijd heeft. Een tweede knelpunt is de gefragmenteerde aanpak. Anders gezegd: de keten vormt niet één geheel. Vaak is er geen gezamenlijke visie op de aanpak van kindermishandeling en huiselijk geweld in de regio of de operationalisering daarvan op casusniveau. En, daaraan gekoppeld, is er geen eenduidig beeld over de rol van de VT-organisatie in de regionale keten. Gevolg is dat elke partner (gemeente, VT, zorginstelling, etc.) vooral gericht is op de eigen werkstroom, zonder heldere verwachtingen en afspraken naar elkaar toe.

Vier tips
Kortom, de wachtlijstproblematiek los je niet op met meer sturingsinformatie of een andere juridische structuur. de oplossing ligt in het werk maken van de onderliggende problemen. We geven vier tips voor een gezamenlijk aanpak van huiselijk geweld en kindermishandeling

Maak een gezamenlijk plan om de aanhoudende capaciteitsproblemen aan te pakken
De capaciteitsproblemen bij VT-organisaties staan niet op zichzelf. Het is ook sterk afhankelijk van de capaciteit bij de ketenpartners en het functioneren van de keten als geheel. Wij adviseren daarom samen een plan te maken dat erop gericht is de belangrijkste knelpunten op korte termijn aan te pakken. Dat begint met inzicht in hoe de keten op dit moment functioneert en een analyse van de instroom bij Veilig Thuis en het vervolgtraject. Waar zitten de belangrijkste bottle necks en hoe komt dat? Wat moeten we doen om dit weg te nemen?
Bepaal gezamenlijke koers voor Veilig Thuis in de regio
Een succesvolle aanpak van de complexe opgaven rond kindermishandeling en huiselijk geweld vraagt om partnership tussen de gemeenten gezamenlijk en VT als uitvoerende organisatie. Gezamenlijk hebben zij de verantwoordelijkheid om te komen tot een krachtige en snelle aanpak in thuissituaties waarin acuut gevaar dreigt. Dit veronderstelt een gezamenlijk beeld over de maatschappelijke opgave en aanpak (‘theory of change’). VT is hierin een essentiële schakel, maar ook partners als de sociale wijkteams en de politie zijn cruciaal. Dat betekent dat de betrokken partijen gezamenlijk kleur moeten bekennen op de positionering van VT in de zorg- en veiligheidsketen. Vanuit de collectieve opgaven als startpunt voor dit gesprek naar duidelijkheid over de taak van VT in de totale keten. Hieronder benoemen we daarvoor een aantal bouwstenen.
Voer het gesprek over korte termijn acties en maatschappelijke impact
Belangrijk is dat de gemeenten en de VT-organisatie het goede gesprek blijven voeren. Vanwege de aanhoudende druk op de capaciteit zijn acties om wachtlijsten te voorkomen/weg te werken en doorlooptijden te verbeteren eerste prioriteit. Tegelijk is het van belang om ook nu al gesprekken te voeren over de impact van Veilig Thuis, bijvoorbeeld aan de hand van casuïstiek. Door een scherpe dialoog op basis van voorbeelden en praktijkervaringen van professionals (in plaats van cijfers) ontstaat een beeld over de maatschappelijke effecten van het VT-werk en verbeteringen om (nog meer) het verschil te kunnen maken. Het accent verschuift daarmee van een meer traditionele sturing over vooraf afgesproken doelen en prestaties naar investeren in samenwerking en synergie.
Maak meerjarige afspraken
Door de aanhoudende financiële druk en capaciteitsproblemen is het voor veel VT-organisaties moeilijk om een robuuste organisatie neer te zetten. Een stabiele financiële basis is hierbij essentieel. Wij onderschrijven het belang van langetermijncontracten, zoals recent door de Transitie Autoriteit Jeugd bepleit. Dergelijke meerjarige prestatie- en financieringsafspraken bieden gemeenten zekerheid over de beschikbaarheid van expertise en capaciteit en geven VT ruimte voor investering en verbetering van de kwaliteit, effectiviteit en efficiency. Meerjarige contracten passen bovendien in een meer hybride sturing, zoals we onder tip 3 bespraken. Binnen dergelijke contracten kan een groeipad worden afgesproken en ruimte voor tussentijdse bijstelling. Maak daarbij duidelijke afspraken over reservevorming en de wijze van informatie en verantwoording.