Het coronavirus heeft niet alleen grote maatschappelijke gevolgen, het heeft ook een ongekende impact op het lokaal bestuur. De crisis waar we nu mee te maken hebben is een langzame crisis: geen grote brand, vliegtuigcrash of ontploffing, maar een langdurig, zich verspreidend virus, met een nog heel lange nasleep. Wat mogen we in deze fase verwachten van lokale bestuurders?
Met de uitbraak van het coronavirus staat de overheid voor een ongekend complexe opgave. Ook op platform O willen wij hier aandacht aan besteden. Dat doen we in een reeks artikelen getiteld ‘De overheidsdienaar in tijden van crisis’.
Het staat buiten kijf dat het coronavirus de wereld in een crisismodus heeft gebracht. Het primaire effect is natuurlijk een gezondheidscrisis, maar al snel daar achteraan volgen de effecten in de economie, het maatschappelijk leven en de directe leefomgeving van inwoners.
Een pandemie wordt wel getypeerd als een langzame crisis. Het ontwikkelt zich relatief langzaam, de effecten zijn heftig en de nasleep duurt lang. De effecten zitten niet alleen in het gezondheidsdomein, het raakt inmiddels nagenoeg alle domeinen: zorg, onderwijs, economie, financiën, sport en toerisme. Deze crisis gaat daarmee geen enkele portefeuille van een lokale bestuurder voorbij. Gebruikelijk bij crisis is dat de actiestand veel oplossing biedt, maar de effecten van de huidige crisis gaan veel verder. Deze crisis gaat, hoe langer zij duurt, de structuur van onze samenleving, ons samenleven en de rol van de overheid en het bedrijfsleven fundamenteel beïnvloeden, als ook onze bestuurlijke en ambtelijke organisatie. Dat vraagt scenario-denken op alle domeinen. Daarom is ook betrokkenheid en inzet van alle lokale wethouders noodzakelijk.
Burgemeester en wethouders
In het lokaal bestuur staat in een crisissituatie de burgemeester aan de leiding, maar al vrij snel is in Nederland de GRIP 4 situatie afgekondigd in alle regio’s. Daarmee zijn de bevoegdheden verschoven naar de voorzitters van de veiligheidsregio’s. De coronacrisis raakt alle domeinen en daarmee ook alle bestuurders.
In de ‘normale modus’ is het beeld al onjuist dat de burgemeester geldt als ‘de baas van de gemeente’, maar ook in crisismodus is dat geen geldig beeld. Natuurlijk is er een scherpe bevoegdheidsstructuur in de crisisorganisatie. Natuurlijk is er de rol van burgervader of -moeder die duiding en betekenis geeft aan wat zich voltrekt. De betekenis van de wethouder Zorg, de wethouder Economie of Toerisme in deze crisistijd én de leiding aan de route naar het ‘erna’ is niet te onderschatten. Naar welk landschap kijken we straks als het coronavirus is uitgewoed? Terwijl de burgemeester met de bestrijding van de crisis zelf bezig is, geven wethouders leiding aan de maatregelen en contacten in en met het maatschappelijk veld in hun domein. Juist zij zijn het die ruimte en focus kunnen leggen op het ‘erna’. En juist zij zullen de effecten direct en soms hard ervaren in de portefeuilles Zorg, Onderwijs, Economie of Sport.
Goede bestuurders maken goed bestuur
Thorbecke noemde ooit de gemeente als bestuurlijke weldaad voor de inwoners. En juist nu zien we hoe essentieel goede bestuurlijke organisaties zijn. De overheid wordt in deze tijd wel gekenschetst als ‘terug van weggeweest’. Weg, (voor even?) het geklaag over bureaucratie en trage overheidsprocessen. Weg, de roepen om een ‘meer wendbare overheid’ of adaptief bestuur. Dit ís adaptief bestuur, dit ís improvisatievermogen, wat we nu zien gebeuren. Maar nog veel belangrijker zijn goede bestuurders, die mijns inziens nooit zijn weggeweest.
‘Leiderschap vindt zijn basis in de persoonlijke legitimiteit die men toekent aan een bestuurder’
Goed besturen gaat veel verder dan ‘professioneel (al of niet) aangeleerde competenties en vaardigheden’. Goed bestuur gaat vooral over goede bestuurders. Die wetenschap is al zo oud als Plato, Machiavelli, Weber, Easton en vele anderen die erover schreven. Het gaat om leiderschap van one person getting other people to do something. En dat vindt zijn basis in de persoonlijke legitimiteit die een bestuurder wordt toegekend. Zelfs Machiavelli schreef: ‘Een heerser is in werkelijkheid afhankelijk van de erkenning van zijn onderdanen, anders heeft hij niets om op terug te vallen.’
Een scherpe typering van de persoonlijke stijl die premier Rutte hanteert is terug te vinden in zijn quote: ‘Ik geloof niet in een overheid die zegt: u zult dit of dat of mag dit of dat niet. Deze crisis bestrijden we met 17 miljoen mensen.’ Dit moeten we ‘samen doen, is de boodschap. Ook Hugo de Jonge kleurde zijn stijl persoonlijk in met de slotzin op 1 april 2020: ‘We houden afstand, minstens anderhalve meter, maar misschien staan we wel dichterbij elkaar dan ooit.’ De persoonlijke kwaliteiten die mensen in een bestuurlijk ambt inzetten om dingen gedaan te krijgen, verandering teweeg te brengen of leiding aan crises geven zijn essentieel. Dit geldt ook het lokaal bestuur.
Kwaliteiten inzetten
Wat te doen als lokale wethouder of overheidsmanager? Ook hier is de reflex groot om in de actiestand te schieten. Uitstel van betaling van lokale belastingen, kwijtschelding of huurkortingen, langere openingstijden van winkels, platforms coronahulp waarin vrijwilligers worden samengebracht met hulpvragers, gezamenlijke actie om de lokale detailhandel te steunen en wat al niet meer bedacht wordt om de pijn in verschillende maatschappelijke domeinen te verzachten. En dat is op zichzelf allemaal goed en van betekenis.
‘Juist nu onderscheiden gewone bestuurders zich van succesvolle of excellente bestuurders, door inzet van hun persoonlijke kwaliteiten’
Inwoners verwachten nu echter, zo blijkt keer op keer uit onderzoek, vooral aandacht en betrokkenheid van bestuurders. Gehoord worden, de telefoon opnemen, bellen en terugbellen, mails, app-berichten beantwoorden en laten zien dat ze er zijn voor inwoners, zorgen serieus nemen, ogenschijnlijk kleine zorgen in de leefomgeving oplossen en zichtbaar zijn voor en communiceren met het lokale maatschappelijk veld, ondernemers en inwoners. Juist nu moet het opgebouwde reservoir aan goodwill (zoals legitimiteit in de bestuurskunde wordt genoemd) benut worden om te laten zien voor wie bestuurders het allemaal doen. Juist nu onderscheiden gewone bestuurders zich van succesvolle of excellente bestuurders door inzet van hun persoonlijke kwaliteiten.
Positieve bestuurskunde
Als deze crisis grotendeels is uitgewoed, is de kans groot dat weer een grote stapel evaluaties wordt geproduceerd. Daaruit blijkt dan weer wat er allemaal mis ging. Maar juist nu is een positieve blik nodig, om dat te belichten wat er goed gaat. ‘Dit kunnen we dus’ zou het adagium moeten zijn. En waarom kunnen we dit? Wat gaat er goed, wat zijn de succesfactoren? Wie en welk gedrag waren daarin bepalend? Welk samenspel was effectief? Ook in crisistijd is positieve bestuurskunde gewenst. En ook tijdens de crisis is aandacht nodig voor succesfactoren, zodat we daarvan kunnen leren als het coronavirus eenmaal op zijn retour is.
