Van publieke organisaties wordt in toenemende mate verwacht dat zij maatwerk leveren en de menselijke maat meewegen in besluiten. De praktijk is echter weerbarstig en maatwerk leveren is niet gemakkelijk, vooral in een organisatie waar ook een hoge productie belangrijk is. Om beter inzicht te krijgen in de manier waarop publieke organisaties sturen op maatwerk, maakt bestuurskundige Marit Schubad voor haar promotie-onderzoek aan de Universiteit Leiden een zogenoemde Sturingsreis. Naar analogie van een klantreis, die draait om de ervaring en reis van een klant door de verschillende stadia van dienstverlening, richt de sturingsreis zich op hoe een sturingsboodschap zich door verschillende hiërarchische lagen beweegt.
Specifiek kijk ik in deze sturingsreis naar hoe er door de gehele organisatie wordt gestuurd op maatwerk. Aan publieke managers op verschillende hiërarchische lagen – direct leidinggevenden, middenkader en topmanagement – is in interviews gevraagd hoe zij sturen op maatwerk, maar ook wat de uitvoering eigenlijk nodig heeft van publieke managers om maatwerk te kunnen leveren.
Hieruit blijkt dat managers op elk niveau verschillend sturen op maatwerk. Hoewel topmanagers het belang van maatwerk erkennen, blijkt het in de laag van het middenkader vaak minder prioriteit te krijgen. Hierdoor ervaren direct leidinggevenden uitdagingen om hun medewerkers de ruimte te geven die nodig is om maatwerk te kunnen leveren.
Wat is er nodig?
Maatwerk vereist dat professionals voldoende vrijheid hebben om zelfstandig beslissingen te nemen. Deze discretionaire ruimte geeft uitvoerend professionals op de werkvloer de mogelijkheid om binnen de bestaande regels oplossingen te vinden die het beste passen bij de unieke behoeften van burgers, inwoners of cliënten. Omdat regels maatwerk soms kunnen beperken, is discretionaire vrijheid essentieel. Het stelt uitvoerend professionals in staat om bestaande regels te interpreteren, af te wegen en aan te passen waar nodig.
Sturen op maatwerk
Direct leidinggevenden spelen een belangrijke rol in het managen van deze discretie van uitvoerend professionals. Hun leiderschapsstijl is belangrijk voor de hoeveelheid ruimte professionals ervaren om maatwerk te kunnen leveren. Het managen van discretie en dus maatwerk blijkt in de praktijk een grote uitdaging. Er wordt van managers gevraagd te vertrouwen op de vakkennis en keuzes van hun medewerkers. Dit betekent dat managers minder directe controle hebben over hoe de regels worden toegepast, wat moeilijk kan zijn als ze verantwoordelijkheid dragen voor de resultaten.
De grootste uitdaging is dat deze direct leidinggevenden in publieke organisaties vaak niet de enige managers zijn. Ook zij hebben weer leidinggevenden aan wie ze verantwoording moeten afleggen. Direct leidinggevenden bevinden zich vaak tussen hogere managementlagen, die een striktere naleving van regels verlangen, en hun teamleden, die meer vrijheid nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen en maatwerk te kunnen leveren. Dit maakt het managen van maatwerk zeer complex.
Identiteit
Dit onderzoek laat zien dat publieke managers op alle hiërarchische lagen belangrijk zijn voor de sturing op maatwerk. We gebruiken de theoretische lens van ‘identiteit’ om het leiderschapsgedrag van de verschillende managers te verklaren. We maken hierbij onderscheid tussen een professionele- en een leiderschapsidentiteit.
Managers met een meer leiderschapsidentiteit identificeren zichzelf als een leider en richten zich vooral op organisatieprocessen. Organisatiedoelen, jaarplannen en KPI’s zijn de basis voor hun leiderschapsgedrag, waarbij ze zich vooral focussen op het controleren en monitoren van hun medewerkers.
Managers met een meer professionele identiteit delen de normen en waarden van de uitvoerend professionals en hebben inhoudelijke kennis van hun werkprocessen. Hun leiderschapsgedrag is vooral gericht op het aanmoedigen en ondersteunen van hun medewerkers. Professionele- en leiderschapsidentiteit kunnen naast elkaar bestaan.
Bevindingen uit de interviews
Topmanagers hebben een sterke leiderschaps- en professionele identiteit. Ze nemen een voorbeeldrol in en proberen een visie uit te dragen naar collega’s binnen en buiten de organisatie. Ze lopen af en toe mee met de uitvoering en hebben inhoudelijke kennis van de uitvoeringspraktijk waardoor ze zich kunnen verplaatsen in het werk van de uitvoerend professionals. Topmanagers noemen maatwerk als prioriteit en dragen dit ook uit in hun leiderschapsgedrag:
‘Ik ben dit continu aan het uitdragen, voorbeeldgedrag tonen, overal waar ik ben mensen het gevoel geven dat ze de ruimte hebben om deze beweging te mogen maken. Ten minste, daar probeer ik aandacht voor te hebben. En mensen ook om me heen te inspireren dat ze ook op die manier kijken naar wat wij te doen hebben als organisatie.’
Middenmanagers hebben een meer leiderschapsidentiteit. Zij hebben veel kennis van de jaarplannen, KPI’s en bredere organisatieprocessen. Deze zijn dan ook leidend in hun leiderschapsgedrag. Ze sturen vooral op aantallen en productie, waarbij maatwerk minder als prioriteit wordt gezien. Zoals een middenmanager aangaf:
‘In algemene zin sturen we op maatwerk, maar ik moet zeggen dat ik er niet heel regelmatig over praat, omdat het niet in onze top vijf staat.’
Direct leidinggevenden hebben een meer professionele identiteit. Zij hebben inhoudelijke kennis van de uitvoeringspraktijk omdat zij vaak zelf uitvoerend professional zijn geweest en omdat zij dagelijks contact hebben met deze groep. Hierdoor weten direct leidinggevenden hoe ze de ruimte voor maatwerk moeten geven aan de professionals. In de praktijk wordt dit toch als lastig ervaren, omdat ze ook door hun leidinggevenden worden gestuurd op productie. Ze ervaren een spanningsveld tussen enerzijds hun medewerkers ondersteunen in het leveren van maatwerk en anderzijds rekening houden met bredere organisatiedoelen:
‘En dan kom je wel in een spanningsveld als het gaat om van,: hé, wil je mensen in hun kracht laten staan, je teamleden en voor het werkplezier gaan en tegelijkertijd ook voelen wat ze voor de organisatie moeten doen? Of ga je inderdaad zoals het voorheen was, gewoon in die productie zitten‘
Conclusie
De verschillende identiteiten van publieke managers op verschillende hiërarchische niveaus – direct leidinggevenden, middenkader en top – zorgen voor ander leiderschapsgedrag op maatwerk. Topmanagers erkennen het belang van maatwerk, maar hebben moeite om ervoor te zorgen dat maatwerk op alle niveaus in de organisatie een prioriteit blijft. Leiderschapsgedrag op alle niveaus is cruciaal om effectief te kunnen sturen op maatwerk en de professionals onderaan de sturingsketen de ruimte te geven die ze nodig hebben om maatwerk te kunnen leveren.
De vraag is alleen: hoe doen we dat? Hoewel topmanagers maatwerk prioriteren, lijkt het alsof de middenmanagers de tools missen om ook echt te sturen op maatwerk. Middenmanagers hebben een belangrijke rol in het vertalen van strategische doelen naar de praktijk, maar hebben vaak niet het handelingsperspectief om dit ook echt te doen. Om te voorkomen dat maatwerk in de organisatie verloren gaat, wordt aanbevolen om de KPI’s van publieke organisaties aan te passen zodat hier ook expliciet om maatwerk gevraagd wordt. Dit maakt het voor middenmanagers concreter om ruimte te bieden voor maatwerk en het zorgt ervoor dat deze KPI’s niet verloren raken tijdens hun reis door de organisatie.
Geef een reactie