Onze bestuurlijke logica wringt met de maatschappelijke werkelijkheid. Die werkelijkheid vraagt om leiderschap dat verbindt in plaats van stuurt, om samenwerking die ontstaat uit vertrouwen in plaats van controle. Dit essay verkent wat er nodig is om die omslag te maken — van hiërarchie naar netwerk, van macht naar betekenis.
Er is iets merkwaardigs aan de manier waarop ons openbaar bestuur is georganiseerd. Terwijl de werkelijkheid waarin we werken steeds diffuser, complexer en onderling verweven raakt, blijven onze instituties grotendeels denken en handelen in verticale hiërarchische lijnen. Ze zijn opgebouwd uit lagen en bevoegdheden, uit piramides en portefeuilles. Alsof onze maatschappelijke vraagstukken netjes gesorteerd kunnen worden binnen ministeriële kolommen. Maar juist de taaie opgaven die er het meest toe doen – zoals klimaat en energie, veiligheid, woningbouw, mobiliteit en migratie – laten zich niet in een hokje duwen. Ze zijn horizontaal van aard, overstijgen sectoren en domeinen en vragen professionele samenwerking tussen overheden, bedrijfsleven, kennisinstellingen en samenleving.
De werkelijkheid is dus niet verticaal, maar netwerkachtig. En dat vraagt van het openbaar bestuur een fundamentele heroriëntatie: van sturen op macht naar werken vanuit betekenis, van beheersen naar verbinden, van hiërarchie naar vertrouwen. Het gaat niet langer om wie de baas is, maar om wie bereid is verantwoordelijkheid te delen. Niet om wie bovenaan staat, maar om wie om zich heen kijkt en ziet hoe krachten kunnen worden gebundeld rond een gemeenschappelijk doel. Niet om de minister uit de wind te houden, maar om het creëren van toekomstige waarde. Opdat we straks ook in een gaaf land wonen!
Dwars door de orde heen
De Amerikaanse auteur James Hunter verwoordde het ooit treffend: ‘Our top-down pyramid style of management is a very old concept borrowed from centuries of war and monarchies.’ Dat is precies de paradox waar het openbaar bestuur vandaag mee worstelt. De uitdagingen van onze tijd laten zich niet top-down oplossen. Ze vereisen krachtige samenwerking tussen instituties, domeinen en werelden. Sterker nog: meer dan 90 procent van systeeminnovaties ontstaat tussen organisaties. En zelden is technologie daarbij de bepalende factor.
De sleutel ligt in de manier waarop we onze rol als overheid herdefiniëren. Niet als sturende macht, maar als verbinder. Niet als eigenaar van het probleem, maar als mede-drager van een groter vraagstuk. Niet als hoeder van het bestaande, maar als aanjager van de vernieuwing. Netwerkleiderschap betekent dat we de burger als vertrekpunt nemen, processen door alle lagen van de institutionele orde heen laten lopen en coalities smeden die gedragen worden door intrinsieke motivatie. Mogelijk gemaakt door digitalisering en datadelen. In zo’n context participeren partijen niet omdat ze moeten, maar omdat ze willen. Ze kijken niet omhoog, zij kijken om zich heen.
Wat samenwerking werkelijk vraagt
Netwerkleiderschap is geen techniek of proces; het is in wezen een houding. Het veronderstelt dat we onze vanzelfsprekende posities durven loslaten: met open vizier het onbekende tegemoet treden. Wat klinkt als naakt het land van onzekerheid binnenstappen. Het vraagt het lef om invloed te delen, maar ook het vertrouwen dat anderen die invloed zorgvuldig hanteren. Samenwerking ontstaat niet in spreadsheets of governance-structuren, maar in de ontmoeting tussen mensen. In het vermogen om elkaar te zien, elkaars belangen te erkennen en juist in verschil een bron van kracht te vinden.
Netwerkleiderschap is geen techniek of proces; het is in wezen een houding
Het is precies die dynamiek die succesvolle systeeminnovaties mogelijk maakt. Kijk naar het succes van wind op zee, die dankzij het Energieakkoord van 2013 vleugels kreeg. Niet omdat een ministerie het opdroeg, maar omdat bewindspersonen een heldere ambitie neerlegden en de sector het vertrouwen gaven dat dit beleid niet zou wegwaaien bij de eerste politieke tegenwind. Vertrouwen schept investeringsruimte, ook voor partijen die miljarden moeten inzetten op een onzekere toekomst.
Lef om regels op te rekken
Brainport Eindhoven toont nog scherper hoe samenwerking meer is dan afstemming. Toen de financiële crisis in 2008 toesloeg, koos de regio niet voor afwachten, maar voor direct handelen. Iedere maandagavond zaten alle relevante bovenbazen uit de regio mét de burgemeester in het stadhuis. Acterend vanuit het collectief. Waardoor concurrenten personeelsinformatie deelden en elkaars mensen tijdelijk overnamen, universiteiten hun labs openden en verheid, bedrijfsleven en kennisinstellingen samen een regeling ontwikkelde waardoor talent voor de regio behouden bleef. Dat was niet het resultaat van een beleidsnotitie, maar van relationele moed: de bereidheid om kwetsbaarheid te delen, lef om regels op te rekken en het vertrouwen dat niemand daarvan misbruik zou maken. Acterend vanuit het gemeenschappelijke hogere doel.
Dat vertrouwen bleek besmettelijk. Nog geen jaar later groeide de regio weer met bijna 12 procent. Niet omdat er een wondermiddel was gevonden, maar omdat men elkaar vasthield op het moment dat dat het meest nodig was.
Systeemverandering is mensenwerk
Ook de totstandkoming van de Omgevingswet laat zien hoe krachtig samenwerking kan zijn als ze gedragen wordt door een gedeeld verlangen. Zo’n 15 jaar lang werkten overheden, uitvoeringsorganisaties en private partijen aan een portaal voor alles wat te maken heeft met de fysieke leefomgeving. Daarmee werden niet alleen een mêlee aan afzonderlijke wetten en regelingen samengebracht; er ontstond ook iets wezenlijkers: een infrastructuur van vertrouwen. Overheden die traditioneel naast elkaar werkten, vonden elkaar in een gezamenlijke ambitie en creëerden een systeem dat burgers en bedrijven daadwerkelijk vooruithelpt.
Samenwerking kan heel krachtig zijn als ze gedragen wordt door een gedeeld verlangen
Het succes van zulke projecten wordt vaak toegeschreven aan visie en doorzettingsvermogen – en terecht. Maar minstens zo bepalend is de relationele dimensie: de bereidheid om over grenzen heen te werken, belangen te verbinden en verantwoordelijkheid te delen. Systeemverandering is, hoe technisch of bestuurlijk ze ook lijkt, altijd mensenwerk.
Vertrouwen als voorwaarde
Wat vraagt dit alles van ons als openbaar bestuur? Allereerst een verschuiving van blikrichting. Niet langer omhoogkijken – naar bevoegdheden, hiërarchie of politiek mandaat – maar om ons heen. Naar de ecosystemen waarin we opereren, naar de mensen met wie we verantwoordelijkheid delen, naar de toekomst die we samen willen vormgeven. Vanuit een intentie die iets groter is dan het zuiver op de winkel passen.
Het vraagt een combinatie van visie, ambitie en doorzettingskracht, maar ook van nederigheid en vertrouwen. Vertrouwen dat samenwerking loont, ook als die traag en weerbarstig is. Vertrouwen dat wederkerigheid sterker is dan macht. En vertrouwen dat systeemverandering niet begint bij regels, maar bij relaties.
In de geest van leiderschapsdenker Simon Sinek: ‘If you hire people just because they can do a job, they will work for your money; but if you hire people who believe what you believe, they will work for you with blood, sweat and tears.’ Precies dat geldt ook voor het openbaar bestuur. Als we mensen, organisaties en samenlevingen weten te verbinden rond een gedeelde overtuiging, ontstaat er een energie die groter is dan de som der delen. Daar ligt onze opgave. Alles gericht opdat onze kleinkinderen straks ook in een gaaf land wonen. En daarvoor moeten we vooral leren: niet omhoog te kijken, maar om ons heen.
Geef een reactie