Sociale veiligheid en ‘de kloof’ overbruggen

Veel organisaties willen bouwen aan sociale veiligheid, maar de praktijk blijkt vaak weerbarstig. Waarom vertaalt die ambitie zich niet vanzelf in ander gedrag, ondanks gedragscodes en trainingen? Dit artikel verkent de kloof tussen beleid en praktijk: tussen ‘ingebeeld werk’ en ‘uitgevoerd werk’. Sociale veiligheid is geen kwestie van simpelweg meer codes en beleid, maar vraagt om inzicht in sociale context en organisatiesystemen. Afgesloten wordt met concrete handvatten voor organisaties om deze kloof daadwerkelijk te overbruggen.

Beeld: Pexels

Sociale veiligheid is de laatste jaren een belangrijk onderwerp geworden voor organisaties. Instellingen en bedrijven introduceren nieuwe gedragscodes, volgen trainingen en richten nieuwe rollen in om sociale veiligheid en integriteit te coördineren. Op de werkvloer klinken steeds vaker boodschappen als: durf te spreken, ook als het spannend is. Zulke uitspraken klinken krachtig en de stappen zijn terecht: bouwen aan sociale veiligheid is verplicht en verstandig.
Toch blijft het op de werkvloer soms oorverdovend stil. Onderzoek toont al dertig jaar dezelfde trend: één op de twee werknemers spreekt zich niet uit wanneer zij ergens bezorgd over zijn (Noort, et al, 2019). Grensoverschrijdend gedrag wordt wel gezien, maar níét of te laat besproken of gemeld. Hoe kan dat?

Prosociale oriëntatie
Vaak zien we dat organisaties blijven hangen in de overtuiging dat sociale veiligheid een kwestie is van de documenten op orde brengen, gewenst gedrag uitleggen en oproepen tot ‘het juiste gedrag’. Maar problemen rond sociale veiligheid komen zelden voort uit een gebrek aan kennis of goede bedoelingen. De meeste werknemers weten heel goed wat gewenst gedrag is en zij hebben volgens onderzoek een duidelijke prosociale oriëntatie: ze willen zich graag sociaal en positief gedragen ten opzichte van anderen (Van Lange, et al., 1997).
Gedrag is in de praktijk vaak hardnekkig: er zit een kloof tussen gewenst gedrag zoals omschreven in beleid en wat mensen in de praktijk doen. Erik Hollnagel (1983; 2014) beschreef dit als het verschil tussen:

• Work as Imagined (ingebeeld werk): hoe we denken en wensen dat werk verloopt. De taken en doelen zoals netjes beschreven in protocollen, beleidsteksten en gedragsregels. Of, zoals besproken tijdens vergaderingen.
• Work as Done (uitgevoerd werk): wat mensen daadwerkelijk doen. Alle activiteiten van werknemers, inclusief de informele gesprekken, onuitgesproken normen, relaties en machtsverhoudingen.

Denk bijvoorbeeld aan een gedragscode die voorschrijft dat je elkaar aanspreekt bij ongewenste omgangsvormen en dat je hierbij beschermd bent, terwijl in de praktijk medewerkers zwijgen omdat de hiërarchie een drempel blijft. Of, omdat informele normen in de weg staan. Hierin zit steeds een gapend gat tussen hoe wij werk inbeelden en uitvoeren.

Ingebeeld werk
Het overbruggen van deze kloof is cruciaal voor sociale veiligheid. Maar onze ervaring is dat hier relatief weinig aandacht en expertise voor is. Veel interventies zetten namelijk in op ingebeeld werk, waarin sociale veiligheid wordt teruggebracht tot hoe mensen zich zouden moeten gedragen op de werkvloer. Denk hierbij naast gedragscodes ook aan trainingen en lezingen waarin kennis wordt overgedragen, zonder discussie of oefening van gedrag.
Werkgevers gaan er bij dit soort interventies vanuit dat medewerkers zich zullen gedragen zoals hun wordt verteld. Als het gewenste gedrag maar helder wordt omschreven, zal het vanzelf wel ontstaan. Maar dit is te simplistisch: gewenst gedrag volgt niet zonder plan vanzelf uit een gedragscode of een open-deurbeleid. Zelfs als mensen een positieve houding hebben ten aanzien van bepaald gedrag, gaan ze dat gedrag pas vertonen als die positieve houding gedurende langere tijd aanwezig is én als ze zich die positieve evaluatie op het beslissende moment ook actief herinneren (Glasman, et al., 2006). Daarmee gaan organisaties uit van een te ideaal mensbeeld: van hoe mensen zouden moeten handelen, in plaats van hoe gedrag in werkelijkheid ontstaat.  

Gedrag veranderen
In de praktijk zien we juist dat kenmerken van de organisatie, zoals hiërarchie, informele machtsstructuren of prestatienormen, invloed hebben op de sociale veiligheid. Amy Edmondson (1999) liet bijvoorbeeld zien dat teams pas open communiceren als zij erop vertrouwen dat sociale interacties geen risico’s voor ze vormen. In het onderzoek van Mark Noort (2020) zien we zelfs dat piloten, ondanks levensgevaar, kunnen zwijgen wanneer sociale normen hen tegenhouden. De impact van de context bij minder urgente zaken, zoals op de werkvloer, laat zich raden.

Onderliggende drijfveren en systeemdynamieken bepalen of het melden van kwesties veilig en zinvol is

Gedrag ontstaat dus altijd binnen een context. Onderliggende drijfveren en systeemdynamieken bepalen hierin of het melden van kwesties veilig en zinvol is. Dit maakt het bevorderen van sociale veiligheid tot een cultuur en systeemvraagstuk waarbij je ook moet kijken naar de inrichting van werk, machtsverhoudingen en groepsnormen.

Brug bouwen
Volgens ons vraagt sociale veiligheid dus geen nieuwe beleidsteksten of gedragscodes, maar vooral inzicht in wat mensen in de praktijk doen en waarom. Organisaties die de kloof tussen ingebeeld en uitgevoerd werk willen overbruggen, moeten beginnen bij inzicht in gedrag, cultuur en structuur. Dat betekent: eerst onderzoeken wat mensen nu doen, vaststellen welk gedrag nodig is en analyseren welke voorwaarden daarvoor ontbreken. Pas daarna kun je beleid ontwikkelen dat daadwerkelijk bijdraagt aan het bevorderen van sociale veiligheid op de werkvloer. Eerst de kloof analyseren, daarna de brug bouwen.
De vraag is: hoe overbrug je de kloof?

1. Breng risico’s in kaart
   Bijvoorbeeld afhankelijkheden, onduidelijke rolverdeling of cultuurkenmerken die gewenst gedrag ontmoedigen. Richt je op kwetsbare functies, teams of situaties.
2. Meet de cultuur en beleving in de praktijk
   Kijk wat mensen nu wel of niet doen in hun gedrag. Heb extra aandacht voor dingen die minder goed zichtbaar zijn, zoals ongeschreven regels, informele leiders en vooroordelen.
3. Maak leidinggevenden bewust van het effect van macht
   Help leiders herkennen welk effect hun gedrag heeft. Op anderen én op henzelf.
4. Maak melden betrouwbaar en toegankelijk
   Zorg voor toegankelijke, voorspelbare en serieuze procedures, ondersteund door vertrouwenspersonen die goed gepositioneerd worden, echt vertrouwen krijgen en bieden.

Sociale veiligheid vraagt om meer dan goede intenties en mooie gedragscodes. Het vraagt om scherp zicht op wat mensen in de praktijk doen, wat hen daarin stuurt en welke voorwaarden nodig zijn voor gewenst gedrag. De kloof tussen ingebeeld en uitgevoerd werk is geen detail, maar het centrale vraagstuk. Juist door die kloof onder ogen te zien, kunnen organisaties beleid en praktijk op elkaar laten aansluiten. Zo blijft sociale veiligheid geen papieren werkelijkheid, maar wordt het een levend proces dat de werkvloer stapsgewijs veiliger maakt.

Verder lezen

• Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
• Glasman, L. R., & Albarracín, D. (2006). Forming attitudes that predict future behavior: a meta-analysis of the attitude-behavior relation. Psychological bulletin, 132(5), 778.
• Hollnagel, E., & Woods, D. D. (1983). Cognitive systems engineering: New wine in new bottles. International journal of man-machine studies, 18(6), 583-600.
• Hollnagel, E. (2014). Safety-I and safety-II: the past and future of safety management. Ashgate Publishing.
• Noort, M. C., Reader, T. W., & Gillespie, A. (2019). Speaking up to prevent harm: A systematic review of the safety voice literature. Safety Science, 117, 375-387.
• Noort, M. C. (2020). The behavioural nature of safety voice: advancing concepts and measures to enable the prevention of harm (Proefschrift, LSE).
• Van Dijk, M., Stevenson, S., & Noort, M. (2023). Sociale veiligheid bevorderen op de werkvloer: Een drieluik over de rol van gedrag, structuur en cultuur. CAOP. https://www.caop.nl/app/uploads/2022/12/Deel-1-Sociale-veiligheid-en-de-rol-van-gedrag.pdf
• Van Lange, P. A. M., Otten, W., de Bruin, E. N. M., & Joireman, J. A. (1997). Development of prosocial, individualistic, and competitive orientations: Theory and preliminary evidence. Journal of Personality and Social Psychology, 73(4), 733–746. https://doi.org/10.1037/0022‑3514.73.4.733.