Basics achter innovatie

Over de ins and outs van overheidsinnovatie zijn hele boekenkasten vol geschreven. Maar wat is eigenlijk de essentie? In de geest van de bekende quote if you can’t explain it simply, you don’t understand it well enough bijgaand m’n elevator pitch zoals ik dat nog wel eens vanuit mijn RIC-voorzittersrol vertel. Vanuit een drietal gezichtspunten, gebaseerd op de Golden Circle: de urgentie (= waarom), de opgave (= wat) en het noodzakelijke leiderschap (= hoe). Met als centrale vraag: is onze zo beproefde poldercultuur wel het juiste instrumentarium om die transitie daadwerkelijk gefikst te krijgen?

Beeld: Pixabay

Ons land pronkt al jaren fier in de top10 van vergelijkingslijstjes van rijkste en gelukkigste landen. Wennink[1] vatte dat heel pakkend samen: ‘Nederland is een prachtig land. Er is brede welvaart, toegankelijke zorg, sterke sociale zekerheid, mooie natuur. Daar mogen we trots op zijn, want voor die welvaart is decennialang hard gewerkt. Ons kleine koninkrijk is de achttiende economie van de wereld, devijfde van Europa. Met een bruto binnenlands product van 63k euro per persoon behoren we tot de rijkste landen ter wereld en, belangrijker, bijna 90 procent van onze bevolking omschrijft zichzelf als gelukkig.’
Maar ontwikkelingen op vlak van demografie, digitalisering, geopolitiek en duurzaamheid dwingen ons nu om fundamentele stappen te zetten, helemaal omdat we de grote vraagstukken in de afgelopen jaren vakkundig voor ons uit hebben weten te schuiven. Opdat komende generaties – zoals die van onze drie schattige kleindochtertjes – straks ook in een gaaf land kunnen wonen! Je hoeft geen profeet te zijn om te voorspellen dat dit betekent dat we als de wiedeweerga werk moeten maken van een professioneler overheidsinnovatieklimaat. Niet zozeer gericht op verbeteren (doing the same things better), maar op vernieuwen (doing new things together). Dus over ketens heen, domein- en opgavegericht, end-to-end ingericht, in een ecosysteem in afstemming met anderen. Kijkend vanuit het grotere plaatje om zo de grenzen van het bestaande systeem op te kunnen rekken. Vanuit een verbindende overheidsrol waarbij je een appel doet op verantwoordelijkheid. En vooral: simpeler, sneller, efficiënter en beter. In de geest van innovation is taking two things that exist and putting them together in a new way.

Wakker worden!

Wie denkt dat we nog de luxe hebben om innovatie tot de rondvraag te verbannen, komt bedrogen uit. De huidige krapte op de arbeidsmarkt dwingt ons om actief aan de slag te gaan. Kijk maar naar de verhouding gepensioneerden/werkenden. Bij de invoering van AOW in 1957 een factor zeven en nu een factor drie, straks in 2040 een factor twee. Wat wordt benadrukt in recente rapporten van de Staat van de Uitvoering. De verwachting is dat in 2035 het beroep op publieke dienstverlening met dik 30 procent stijgt (bevolkingsgroei, vergrijzing), wat met de helft van het aantal professionals uitgevoerd moet worden. Wakker worden!

Wat is de opgave?

Het helpt om ons te realiseren dat alle grote vraagstukken (klimaat, energie, woningbouw, asiel, mobiliteit, veiligheid) interdepartementaal van karakter zijn. Waarbij ook meerdere ministeries betrokken zijn. Wat dus vraagt om een integrale benadering, vanuit de opgave. Maar de verkokerde opzet in combinatie met beperkte onderlinge verbindingen belemmert een dergelijke aanpak. Kijk maar eens naar mobiliteit, wat verder reikt dan IenW, als je kijkt naar invloedrijke thema’s als fiscaliteit (Financiën), vitaliteit (VWS), Arbo (SZW) en handhaving (JenV). Nog los van de koppeling met de overheidsinkoopkracht (bijna 100 miljard euro!) of de voorbeeldrol die de > 300 duizend ambtenaren kunnen vervullen. Dit onderstreept om werk te maken van opgaveteams: multidisciplinaire, domeinoverstijgende teams, met heldere opdrachten, sturend op doelen en waardecreatie, niet op eigen koninkrijken, minister-uit-de-wind-houden, procedures of micromanagement.

Hoe? Begin gewoon bij het begin

Even terug naar de kern van innoveren. Wat een totaal ander proces is dan onze reguliere/repeterende overheidsprocessen. Zoals de vijftien miljoen aanslagen die de Belastingdienst jaarlijks verwerkt, de vier miljoen maandelijkse AOW-uitkeringen die de SVB verzorgt, de acht miljoen verkeersboetes die het CJIB afwikkelt, de opvang van dertigduizend gevangenen waar de Dienst Justitiële Inrichtingen verantwoordelijk voor is of het kwart van Nederland wat onder NAP woont en dagelijks graag droge voeten wil hebben.
Dergelijke processen kenmerken zich door een maakbaar en voorspelbaar karakter. Gebaseerd op efficiënte uitvoering (low cost) en 0-risico’s. Stuurbaar vanuit jaarlijks opgestelde managementcontracten. Voorzien van KPI’s opdat het kort op de bal stuurbaar is qua productie, kosten, risico’s en tempo. En deze processen vallen binnen de scope van één organisatie. Met een duidelijke hiërarchie en heldere verantwoordelijkheden. Opdat het betreffende proces ook ordelijk top-down te managen is.

Fundamenteel anders

Hoe anders is het organiseren van een taaie systeeminnovatie! Wat vraagt dat aan sturing en competenties van ons openbaar bestuur om zo de bestaande systeemgrenzen ook op te kunnen rekken:

• Geen jaarhorizon maar een concreet 2030/2035-vergezicht met duidelijke strategische doelen en innovatie focuspunten. Daar waar senior-management de reguliere processen van zich af kan organiseren, moeten bovenbazen bij innovatie zélf de handen uit de mouwen steken. Wat innoveren begint bij hun ambitie. Bij hun visie op het grotere verhaal en het resultaat dat ze nastreven. En bij hun kijk op wat dat dan betekent voor de strategisch gekozen focuspunten. Vanuit de rust om met elkaar te reflecteren op die toekomst. Want het gezamenlijk formuleren van een stip op de horizon geeft kaders en richting voor de toekomst. Biedt helderheid over de positionering in een samenhangend ecosysteem. Het helpt bij het stellen van doelen, het identificeren van acties en het monitoren van de voortgang. Om zo de opdracht voor de innovatiecollega’s scherper te krijgen. Kijk maar naar het succes van de Deltawerken of Brainport Eindhoven.
• Geen intern ingericht hiërarchisch proces, maar een netwerk van stakeholders, quatro helix van opzet. Waarbij je een appel doet op intrinsieke motivatie en eigen verantwoordelijkheid. Immers: meer dan 90 procent van onze systeeminnovaties vinden plaatsvinden tussen organisaties. Vanuit een coalition of the willing. Georganiseerd vanuit een netwerk. Waarbij je niet de baas speelt, maar verbindingen aangaat. Gebaseerd op vertrouwen. Waarbij het wenkende perspectief, het gemeenschappelijke hogere doel een belangrijk bindmiddel is. Anders gezegd: kijk niet omhoog, kijk om je heen!. Juist zo’n professioneel georganiseerd netwerk is een belangrijke basis geweest voor het succes van bijvoorbeeld de Omgevingswet of Foodvalley.
• Niet sturen op kosten en 0-risico’s, maar investeren in toekomstige waarde gebruikmakend van risk appetite. Buiten de lijntjes kleuren. Waarbij bepalend is: de mate waarin de top vrije ruimte creëert om te kunnen experimenteren. Want omdat we als overheid onze risico’s uitsluiten met regels, hebben we de ruimte om te handelen verkleind. Waarmee het lijkt alsof het vermijden van risico’s ons hoogste doel is. Zo ontstaat een aversie tegen risicovolle besluiten, ook als die risico’s met de juiste bedoelingen en de goede afwegingen worden genomen. En dat terwijl (aanvaardbare) risico’s onlosmakelijk zijn verbonden met waardecreatie en het boeken van vooruitgang. Onze Britse buren positioneren dat als risk appetite: ga actief op zoek naar aanvaardbare risico’s. Uiteraard doordacht en onderbouwd. En natuurlijk in relatie tot die te verzilveren benefit. Prachtig voorbeeld is Wind op Zee gebaseerd op ‘de-risken’. Wat niets anders betekent dan dat de overheid een aantal risico’s voor zijn rekening neemt om zo acceptabele drempels te creëren voor marktpartijen, opdat zij kunnen investeren.

Je kunt pas naar nieuwe horizonnen zwemmen als je de moed hebt de kust uit het oog te verliezen

Ons land is sterk in pragmatisch polderen. Absoluut één van onze assets. Maar polderen heeft een belangrijk nadeel: het kost ongelofelijk veel tijd. Kijk maar de recente structuurwijziging van ons pensioenstelsel, een compromis van dik vijftien jaar overleggen. Niet alleen hebben we hiervoor geen tijd meer, systeemveranderingen zullen er zonder regie ook gewoonweg niet komen. We moeten daarom werk maken van opgavegericht werken en de rol van transitieregisseur. Zoals de Deltacommissaris (waterveiligheid) dat al jaren laat zien. En dat betekent moed om te kiezen, leiderschap laten zien en anders leren samenwerken. Want zoals Wennink zegt: ‘als we willen dat Nederland ook voor volgende generaties een land blijft waar mensen kansen hebben, waar mensen goed onderwijs krijgen, waar mensen nodige zorg ontvangen en waar mensen veilig zijn, dan is dit het moment om te handelen’.

Voetnoot
[1] De route naar toekomstige welvaart.