De ambtelijke cultuur is essentieel voor het functioneren van onze overheid en ons politiek bestuurlijk systeem. Maar wordt die wel genoeg gekoesterd? De associatie met de woorden ambtelijke cultuur is niet positief. Traagheid, besluiteloosheid, onbetrouwbaarheid zijn termen die je tegemoet komen als er over gesproken wordt. ‘Niet voldoende gekoesterd’ denk ik dan: te weinig aandacht gekregen.
Beeld: Pexels
Ik begin met een casus: een beleidsmedewerker sport en haar teamleider bespreken de uitnodigingenlijst voor een nieuw sportberaad:
‘Dit zijn volgens mij de mensen die we nodig hebben’.
‘Ja, maar zouden we niet ook iemand van Onderwijs en van Welzijn moeten vragen aan te sluiten? Inhoudelijk is het niet echt nodig, zou je zeggen, maar de vraag is of zij daar ook zo over denken. Je kunt ook niet ontkennen dat er altijd wel aspecten aan de vraagstukken zitten die ook voor hen interessant zijn. En je weet dat onze directeur van “samen is altijd beter” is. Dan kan je immers niet verweten worden andere belangen verwaarloosd te hebben. Het is zorgvuldiger, toch?’
‘Ja, dan kunnen ze zich ook niet gepasseerd voelen en achteraf moeilijk doen. We voorkomen wel gedoe.’
‘Dus maar doen, toch?’
Allemaal verstandige overwegingen, die horen bij een systeem als een gemeente. Zorgvuldigheid, risico’s vermijden en gedoe voorkomen. Een zo groot mogelijk draagvlak creëren. De groep wordt zo wel groter, de discussie niet overzichtelijker en het gaat gegarandeerd langer duren. Het vergt dus meer doorlooptijd en meer capaciteit van alle betrokkenen.
Vanzelfgedrag
Een ambtelijke cultuur – en dan bedoel ik het gedrag van de ambtenaren onderling, maar vooral naar buiten – ontstaat niet vanzelf. Gemeenten hebben bijvoorbeeld bepaalde structurele aspecten die dat gedrag veroorzaken. In mijn boek Minder verstorend veranderen noem ik dat ‘vanzelfgedrag’, omdat het inherent is aan de organisatie en de medewerkers het als het ware vanzelf laten zien. Ook de casus laat het zien: waarom zou je het anders doen?
Gemeenten hebben bijvoorbeeld een bestuur waarvan je verwacht dat het een lijn uitzet, maar het bestaat uit politici en die moeten zich ook profileren. Het machtigste orgaan is de Raad, maar die zit in een relatieve onmachtpositie aan het eind van het proces. Dat maakt ze tegelijk uiterst relevant als irrelevant in hun gedrag. Het primaat van de politiek, ook zo iets, waarmee ze, als ze dat willen, dwars door alles heen kunnen gaan. Zo zijn er nog wel meer zaken te noemen. Zie ook het genoemde boek. Daar heb je je als ambtenaar in je gedrag dagelijks maar toe te verhouden: je houdt speelruimte, opereert voorzichtig om gedoe te voorkomen en in ieder geval niet op je hals te halen.
Niet vreemd
Dat soort zaken zorgt ervoor dat de gemeente een onderhandelingsorganisatie is, waarin je nooit helemaal zeker weet waar je aan toe bent en waarin de kwaliteit van je eigen spel wel heel belangrijk is. Het is ook een organisatie waar het management nooit helemaal je bondgenoot is en waar vooral van je verwacht wordt dat je gedoe voorkomt. Dit is niet echt een veilige organisatie, de vele regels moeten dat compenseren, maar die gaan wel makkelijk een eigen leven leiden.
Als je in zo’n context werkt, is het niet zo vreemd dat je:
- de zaken net wat vager houdt, net iets abstracter, zodat je speelruimte hebt;
- veel op ‘samen’ speelt en op conflicten vermijden en spanningen ontkennen om vooral niet op iets aangesproken te kunnen worden;
- scherpe besluitvorming voorkomt, het eens wordt op het moment dat het nog niet echt dicht is;
- keuzen uitstelt, posities inneemt, verantwoordelijkheden opeist of juist ontwijkt naar het uitkomt;
- roept om wie er verantwoordelijk is en niet om wat er moet gebeuren;
- groepsverantwoordelijkheid creëert in plaats van zelf te besluiten.
Dit soort gedrag zien we dan ook in de casus. Toch is al dat gedrag in principe functioneel, hoewel het wellicht anders aanvoelt. Ook dat komt in de casus duidelijk naar voren. Die functionaliteit maakt de politiek bestuurlijke organisatie mogelijk, die de gemeente nu eenmaal is. Tegelijkertijd maakt de manier waarop dat gebeurt de organisatie leefbaar voor de betrokken medewerkers. Je ziet echter ook de onduidelijkheid naar buiten al ontstaan, de vertraging, het risico’s mijdende en daardoor innovatie remmende gedrag en de besluiteloosheid.
Het gedrag ontstaat omdat het onvermijdelijk bij de organisatie hoort. Nodig is het daar in een verstandige balans mee om te gaan.
Automatisch gedrag
Terug naar de casus: was het wel nodig om vooraf de groep al verder uit te breiden? Soms wordt het resultaat er echt niet beter van door er nog meer partijen bij te betrekken. Is dat echt niet uit te leggen aan die directeur? Kan er niet volstaan worden met incidenteel raadplegen als dat wenselijk blijkt? Soms gaat het eigenlijk maar om één specifiek punt. Dan kun je beter bilateraal afspraken maken hoe daar mee om te gaan. Was het echt nodig om de doorlooptijd en de collectieve inzet te vergroten. Omdat er sprake is van min of meer automatisch gedrag wordt de vraag of het ook anders had gekund vaak niet gesteld. Maar zo zijn er in de organisatie voortdurend veel van dat soort momenten. Dat is die ambtelijke cultuur. Het maakt natuurlijk wel uit of genoemde vragen voortdurend gesteld (mogen) worden. Aandacht voor de balans kleurt je cultuur aanzienlijk.
Natuurlijk komt de interne cultuur regelmatig aan de orde. Al was het maar om er over te klagen of te mopperen. Met een zekere regelmaat komen er weer voornemens om het voortaan anders te doen. Die werken in de praktijk nooit lang, omdat daarbij geen rekening wordt gehouden met het feit dat het systeem voortdurend ook vraagt om juist dat gedrag waaraan men wil ontkomen. Het gaat er kennelijk ook niet om dat dat gedrag fout zou zijn. Het soort gedrag is immers functioneel, maar is het in deze situatie in deze mate of op deze wijze nodig?
Erkenning en waardering
De noodzakelijke verandering zou wel eens kunnen liggen in het anders gaan aankijken tegen ambtelijke cultuur. Niet altijd in een sfeer van negativiteit, maar ook in termen van erkenning en waardering. Het hoort bij een goed functionerend ambtelijk apparaat en dat is weer wezenlijk voor de kwaliteit van onze overheid. Dat moet je koesteren, met liefde in stand houden. En de beste manier is daar professioneel mee om te gaan, wat betekent ervoor te zorgen dat de balans voortdurend bewust gehanteerd wordt.
Vandaar de term koesteren. Continue liefdevolle aandacht van leiding en medewerkers resulterend in professioneel omgaan met de balans. Het spel naar binnen ten behoeve van de organisatie zelf moet goed gespeeld worden, maar wel in voortdurend bewustzijn van de relatie onderling en naar buiten.
Dat maakt het nodig dat:
- het denken en handelen in termen van de genoemde balans gemeengoed wordt in de organisatie. Dat vergt leiding en leiderschap;
- leidinggevenden en medewerkers er zich van bewust zijn dat zij en hoe zij dat onbewuste gedrag zelf laten zien. Dan kan het bijgestuurd worden;
- er bij wat omvangrijker activiteiten en projecten regelmatig gereflecteerd wordt op de kwaliteit van de balans;
- men de bekwaamheid ontwikkelt de gesprekken over de balans adequaat te voeren: onderzoekend en vooral buiten de schuldsfeer.
Het koesteren van je ambtelijke cultuur is een belangrijk onderdeel van het ambtelijk leiderschap.
Geef een reactie