Voor haar afstuderen onderzocht masterstudent Menthe Ploem hoe leiderschap de samenwerking tussen zorgprofessionals tijdens Multidisciplinaire Overleggen beïnvloedt. Daaruit blijkt dat taakgericht leiderschap zorgt voor structuur en efficiëntie, maar minder ervaren professionals ook kan afremmen. Relatiegericht en veranderingsgericht leiderschap bevorderen juist actieve deelname, kennisdeling en gezamenlijk leren.
Beeld: Pixabay
Mijn onderzoek richtte zich op Multidisciplinaire Overleggen (MDO’s), bijeenkomsten waarin artsen en andere zorgprofessionals gezamenlijk complexe patiëntcasussen bespreken. In deze overleggen worden behandelopties afgewogen en besluiten genomen die direct van invloed zijn op de kwaliteit van zorg. Omdat effectieve samenwerking hierbij essentieel is, werd onderzocht hoe leiderschapsgedrag samenhangt met Organizational Citizenship Behavior (OCB): vrijwillig gedrag dat niet formeel wordt beloond, maar wel bijdraagt aan het functioneren van een organisatie. Denk hierbij aan het helpen van collega’s, het delen van kennis of het actief meedenken over oplossingen.
Keerzijde
Uit het onderzoek blijkt dat taakgericht leiderschap het meest voorkomt tijdens MDO’s. Voorzitters en ervaren specialisten richten zich sterk op het bewaken van de structuur, voortgang en efficiëntie van de overleggen. Zij vatten discussies samen, sturen aan op besluitvorming en zorgen ervoor dat binnen beperkte tijd veel patiëntcasussen kunnen worden besproken. Deze vorm van leiderschap draagt bij aan duidelijkheid en efficiëntie en stimuleert professionals om actief mee te denken over behandelopties.
Tegelijkertijd kent deze sterke focus op efficiëntie ook een keerzijde. Minder ervaren artsen en artsen in opleiding ervaren soms minder ruimte om alternatieve ideeën of kritische vragen in te brengen. Uit interviews bleek dat sommigen bewust afzien van deelname aan discussies omdat zij verwachten dat meer ervaren collega’s beter weten wat de juiste beslissing is. Hierdoor kunnen waardevolle perspectieven verloren gaan.
Relatie- en veranderingsgericht
Relatiegericht leiderschap blijkt juist een belangrijke stimulans voor actieve participatie en kennisdeling. Gedragingen zoals het erkennen van bijdragen, het ondersteunen van collega’s en het expliciet uitnodigen van anderen om hun mening te geven, zorgen ervoor dat professionals zich meer betrokken voelen bij de besluitvorming. Wanneer voorzitters of ervaren specialisten actief vragen naar de visie van anderen, verlaagt dit de drempel om deel te nemen aan discussies. Hierdoor ontstaat meer ruimte voor samenwerking en worden verschillende perspectieven beter benut.
Ook veranderingsgericht leiderschap speelt een belangrijke rol. Hoewel dit type leiderschap minder vaak voorkwam, bleek het van grote invloed op collectief leren en innovatie. Specialisten verwezen regelmatig naar nieuwe wetenschappelijke inzichten, innovatieve behandelmethoden of lopende onderzoeken. Door bestaande werkwijzen ter discussie te stellen en nieuwe ideeën te introduceren, stimuleerden zij inhoudelijke discussies en reflectie op de kwaliteit van zorg. Dit droeg bij aan een cultuur waarin professionals gezamenlijk blijven leren en verbeteren.
Daarnaast werd gekeken naar verschillende vormen van Organizational Citizenship Behavior. Altruïsme kwam veelvuldig voor in de vorm van het vrijwillig ondersteunen van collega’s en het oppakken van extra taken. Hoffelijkheid uitte zich in respectvolle communicatie en het erkennen van elkaars expertise. Ook burgerlijke deugd was sterk aanwezig: vrijwel alle deelnemers toonden een grote betrokkenheid bij het gezamenlijke doel om hoogwaardige patiëntenzorg te leveren. Consciëntieus gedrag werd zichtbaar in de zorgvuldige voorbereiding van overleggen en het actief controleren van informatie.
Aanknopingspunten
De resultaten laten zien dat leiderschap binnen ziekenhuizen niet uitsluitend voortkomt uit formele functies. Ervaren professionals geven vaak informeel richting aan discussies door hun expertise, reputatie en manier van communiceren. Hierdoor ontstaat een dynamiek waarin leiderschap voortdurend wordt uitgeoefend door verschillende deelnemers aan het overleg.
Voor de praktijk bieden deze bevindingen belangrijke aanknopingspunten. Ziekenhuizen kunnen profiteren van leiderschapsontwikkeling die niet alleen gericht is op efficiëntie en besluitvorming, maar ook op het stimuleren van participatie, kennisdeling en psychologische veiligheid. Voorzitters van MDO’s kunnen bijvoorbeeld bewust ruimte creëren voor bijdragen van artsen in opleiding en andere minder ervaren deelnemers. Ook kan aandacht worden besteed aan het ontwikkelen van vaardigheden die samenwerking en collectief leren bevorderen.
De belangrijkste conclusie van het onderzoek is dat effectief leiderschap binnen Multidisciplinaire Overleggen vraagt om een balans. Taakgericht leiderschap is noodzakelijk om complexe overleggen efficiënt te laten verlopen, maar relatiegericht en veranderingsgericht leiderschap zorgen ervoor dat professionals actief bijdragen aan samenwerking, innovatie en kennisdeling. Juist deze combinatie lijkt essentieel voor kwalitatief hoogwaardige zorg in een steeds complexere ziekenhuisomgeving.
Dit artikel is onderdeel van een reeks die is geschreven door masterstudenten Management van de Publieke Sector aan de Universiteit Leiden. Elke student doet verslag van het onderzoek, waarop hij of zij dit jaar is afgestudeerd.
Geef een reactie