Wie word ik tussen andere leiders en wat draag ik bij aan het collectief?

Leiders denken vaak na over hun eigen stijl, waarden en manier van besluiten. Maar bij complexe maatschappelijke en organisatorische opgaven telt nog iets anders: wat gebeurt er met jouw leiderschap zodra je aan tafel zit met andere leiders?

Beeld: Pixabay

Veel leiders kennen zichzelf behoorlijk goed. Ze weten waar ze voor staan, hoe ze richting geven en wat ze doen wanneer de druk oploopt. Maar zodra je plaatsneemt in een directieteam, bestuurlijk overleg of samenwerkingsverband, verandert er iets. Je bent niet meer alleen leider. Je wordt ook deelnemer in het leiderschap dat tussen mensen ontstaat. Je neemt ruimte en maakt ruimte, geeft richting én laat je beïnvloeden. Je vertegenwoordigt je eigen verantwoordelijkheid én draagt bij aan iets wat alleen gezamenlijk kan worden bereikt.
Voor leiders wordt dat steeds relevanter. Complexe maatschappelijke en organisatorische opgaven lopen vaak dwars door organisaties, beleidsterreinen, disciplines en bestuurlijke niveaus heen. Kennis, verantwoordelijkheid en handelingsmogelijkheden zijn daardoor over meerdere mensen, disciplines en organisaties verspreid. Niemand overziet de opgave volledig of kan haar alleen verder brengen. De vraag is dan niet alleen of er genoeg goede leiders aan tafel zitten, maar vooral of zij samen tot goed leiderschap komen.

Wie iemand individueel als leider is, bepaalt niet automatisch wie diegene wordt in interactie met anderen

Dat roept een andere vraag op dan de klassieke leiderschapsvraag Wie ben ik als leider? Minstens zo interessant is: Wie word ik tussen andere leiders — en wat draag ik bij aan het collectief? Die vraag raakt aan een relationele kijk op leiderschap. Wie iemand individueel als leider is, bepaalt namelijk niet automatisch wie diegene wordt in interactie met anderen. Het relationele perspectief van Kenneth Gergen (2009) helpt om dat scherper te zien. Zijn vertrekpunt ligt nog vóór de vraag naar leiderschap: mensen zijn niet los van hun relaties te begrijpen. Wie we zijn en hoe we handelen, krijgt mede vorm in contact met anderen.
Toegepast op leiderschap betekent dat iets belangrijks. Leiders brengen waarden, ervaring, overtuigingen en voorkeuren mee, maar hoe die uitwerken krijgt mede vorm in de relaties waarin zij terechtkomen. De ene context maakt iemand uitgesprokener, de andere voorzichtiger. De ene collega roept vertrouwen op, een andere competitie of terughoudendheid. Wie iemand als leider wordt, krijgt daarmee telkens opnieuw vorm in de interactie met anderen.Individuele kwaliteit wordt niet vanzelf collectieve kwaliteit

Individuele kwaliteit wordt niet vanzelf collectieve kwaliteit
Een tafel vol ervaren en capabele leiders vormt niet automatisch een sterk leiderschapsteam. Individuele kwaliteiten kunnen elkaar versterken, maar ook gaan schuren. Daadkracht ontmoet daadkracht. Verantwoordelijkheidsgevoel kan omslaan in het bewaken van het eigen domein. Sterke overtuigingen worden minder gemakkelijk ter discussie gesteld. Verschillen in tempo, taal, belangen en risicobereidheid worden besproken, maar niet altijd werkelijk onderzocht. Er kan dus veel kwaliteit aan tafel zitten, terwijl de vraag openblijft wat er met die kwaliteit gebeurt zodra leiders op elkaar moeten afstemmen, elkaar beïnvloeden en gezamenlijk verantwoordelijkheid dragen voor de opgave.
Wat leiders aan het collectief bijdragen, hangt daarom niet alleen af van hun persoonlijke kwaliteiten, maar ook van wat die kwaliteiten in de interactie met anderen teweegbrengen. In het ene gezelschap leidt een stevige inbreng tot scherpte, in het andere tot terughoudendheid. Een snelle beslisser kan vaart brengen, maar ook maken dat anderen minder zeggen. Een verbindende leider kan samenwerking versterken, maar ook verschillen te snel gladstrijken.
Een leiderschapsteam is daarom meer dan de optelsom van individuele kwaliteiten. Bepalend is wat leiders in hun onderlinge interactie daadwerkelijk weten te benutten. Worden kennis en ervaring gedeeld? Kunnen verschillende perspectieven het gezamenlijke oordeel beïnvloeden? Worden verschillen onderzocht voordat een besluit wordt genomen? Ook de vraag wie op welk moment invloed krijgt, is van belang. In een sterk collectief hoeft niet steeds dezelfde persoon richting te geven. Soms ligt het leiderschap bij degene met de meest relevante expertise, informatie of positie voor de opgave. De bijdrage van een leider zit dan niet alleen in zelf richting geven, maar ook in ruimte maken zodat anderen op het juiste moment kunnen bijdragen. Daarmee verschuift de aandacht van wat individuele leiders afzonderlijk kunnen naar wat zij gezamenlijk tot stand brengen. Precies daar begint collectief leiderschap.

Collectief leiderschap: wat ontstaat er tussen leiders?
Collectief leiderschap verlegt de aandacht van de individuele leider naar leiderschap dat tussen meerdere mensen ontstaat en door hen gezamenlijk wordt gedragen. Het is geen afzonderlijke, eenduidige benadering, maar een verzamelbegrip voor vormen van leiderschap waarin invloed, verantwoordelijkheid en initiatief over meerdere personen, rollen en posities zijn verdeeld. Gedeeld, gedistribueerd, collaboratief, netwerk- en relationeel leiderschap leggen verschillende accenten, maar hebben gemeen dat leiderschap niet uitsluitend aan één formele positie wordt gekoppeld.
De kernvraag is daarmee niet alleen wie leiderschap neemt, maar vooral hoe mensen gezamenlijk richting geven, betekenis ontwikkelen, afwegen, besluiten en handelen rond een complexe opgave. Collaboratief leiderschap werkt deze gezamenlijke verantwoordelijkheid nadrukkelijk uit. Chrislip en Larson (1994) benadrukken het verbinden van uiteenlopende partijen rond publieke vraagstukken en het creëren van condities waarin zij gezamenlijk richting kunnen bepalen, tot handelen kunnen komen en zo kunnen bijdragen aan maatschappelijke waarde. Ospina et al. (2020) plaatsen collectief leiderschap in een breder perspectief en laten zien dat leiderschap zich kan manifesteren binnen een groep, maar ook in een breder systeem van onderlinge relaties en afhankelijkheden. Daarmee verschuift de aandacht van individuele leiders naar waar en hoe leiderschap in een collectief daadwerkelijk ontstaat en werkzaam wordt.
Doorslaggevend is dan niet alleen hoeveel leiderschapskwaliteit aanwezig is, maar vooral wat er met die kwaliteit gebeurt zodra leiders elkaar beïnvloeden. Wordt het collectief er slimmer van, scherper in zijn oordeelsvorming en sterker in zijn handelen? Of worden verschillen kleiner gemaakt, verantwoordelijkheden teruggetrokken naar het eigen domein en wordt tegenspraak onbedoeld ontmoedigd? Een groep kan dus bestaan uit uitstekende individuele leiders en toch tekortschieten in collectief leiderschap.

Je kracht kan je beperking worden
Dat collectief leiderschap in interactie ontstaat, betekent dat individuele kwaliteiten niet altijd hetzelfde effect hebben zodra iemand tussen andere leiders opereert. Wat in de eigen rol effectief is, kan in een collectief minder behulpzaam worden. Wanneer een bepaalde manier van denken en handelen lange tijd succesvol is geweest, is het niet altijd eenvoudig om te herkennen wanneer diezelfde kracht in het collectief anders begint uit te werken.
Wie gewend is snel richting te geven, moet soms langer bij onzekerheid blijven. Wie sterk is in analyse, moet ook oog hebben voor wat zich tussen mensen afspeelt. Wie vanuit een formele positie gemakkelijk invloed uitoefent, kan er soms meer aan hebben later te spreken. En wie van nature verbindt, moet soms niet proberen een verschil kleiner te maken, maar het juist scherper op tafel leggen.
Dat kan ongemakkelijk voelen. Minder snel ingrijpen kan minder daadkrachtig lijken en een oordeel uitstellen minder efficiënt. Toch kan dat bij complexe opgaven nodig zijn. Een leider beïnvloedt immers niet alleen de inhoud of richting van het gesprek, maar ook wie spreekt, welke informatie gewicht krijgt, hoeveel ruimte er is voor twijfel en of tegenspraak werkelijk mogelijk blijft. De belangrijkste bijdrage zit dan soms niet in zelf het antwoord geven, maar in het mogelijk maken dat het collectief tot een beter oordeel komt.

Tussen andere leiders zit je op twee stoelen
Wie deel uitmaakt van een groep leiders bevindt zich bijna altijd in een dubbele positie. Je vertegenwoordigt een team, portefeuille of organisatie en draagt verantwoordelijkheid voor het grotere geheel. Die twee vallen niet vanzelf samen. Wat verstandig is voor het eigen onderdeel kan botsen met wat de gezamenlijke opgave vraagt. Capaciteit, belangen, professionele normen, budgetten en bestuurlijke verantwoordelijkheden lopen uiteen. Dan ontstaat gemakkelijk een herkenbaar patroon: iedereen kijkt naar het gezamenlijke voorstel mede vanuit de gevolgen voor het eigen domein.

Collectief leiderschap wordt vooral zichtbaar wanneer het gezamenlijke belang iets anders vraagt dan het belang van het eigen domein

Collectief leiderschap wordt vooral zichtbaar wanneer het gezamenlijke belang iets anders vraagt dan het belang van het eigen domein. Precies daar wordt zichtbaar wie je tussen andere leiders wordt. Blijf je vooral vertegenwoordiger van je eigen verantwoordelijkheid? Of lukt het om die verantwoordelijkheid te verbinden met wat het geheel vraagt?
Dat betekent niet dat eigen belangen of verantwoordelijkheden moeten verdwijnen. Integendeel. Ze moeten zichtbaar worden gemaakt, naast andere belangen worden gelegd en onderdeel worden van een gezamenlijk oordeel. De vraag verandert dan van Wat betekent dit voor mijn verantwoordelijkheid? naar: Wat vraagt de opgave van ons — en wat kan ik vanuit mijn positie bijdragen om het collectief verder te brengen?
Soms vraagt dat om stevig positie kiezen en soms om erkennen dat het perspectief van een ander iets zichtbaar maakt wat vanuit de eigen positie buiten beeld bleef. Wat je aan het collectief bijdraagt, zit daarom niet alleen in wat je zelf inbrengt, maar ook in de ruimte die je creëert voor de bijdrage van anderen.

Leiders veranderen elkaar
Geen enkele leider opereert los van anderen. Leiders roepen voortdurend reacties bij elkaar op. De ene collega maakt iemand scherper, een andere voorzichtiger. Tegenover een dominante bestuurder kan iemand zich terugtrekken of juist harder gaan overtuigen. Wanneer een ander aarzelt, neemt iemand sneller verantwoordelijkheid over. Wanneer een gesprek te lang duurt, ontstaat de neiging om in te grijpen en tempo te maken.
Dat lijken individuele reacties, maar samen vormen ze patronen. Misschien neem jij steeds het voortouw omdat anderen afwachten. Maar misschien wachten anderen inmiddels af omdat jij steeds het voortouw neemt. Misschien zwijgt een collega omdat die weinig betrokken is. Maar misschien is aan tafel geleerd dat afwijkende geluiden weinig invloed krijgen. Wie alleen naar afzonderlijke leiders kijkt, mist daardoor niet alleen wat zij bij elkaar oproepen, maar ook wat zij bij elkaar mogelijk of onmogelijk maken.
In Leadership-as-practice richt Raelin (2023) de aandacht precies op dat niveau: wat mensen daadwerkelijk samen doen. Leiderschap wordt zichtbaar in concrete praktijken. Wie stelt de vraag die het gesprek kantelt? Wie brengt een perspectief in dat nog ontbrak? Wie maakt ruimte voor tegenspraak? Wie helpt het collectief van losse standpunten naar een gezamenlijk oordeel?
Een bestuurder kan formeel verantwoordelijk zijn zonder op ieder moment degene te zijn die het leiderschap levert dat de situatie vraagt. Andersom kan iemand zonder de hoogste positie op een cruciaal moment een wezenlijke leiderschapsbijdrage leveren. Leiderschap is dan niet alleen een positie, maar ook iets wat in het gezamenlijke handelen telkens opnieuw ontstaat.

Niet alleen wie je bent, maar wat je teweegbrengt
Dat vraagt om een andere manier van kijken naar jezelf als leider. Veel leiders kennen hun voorkeursstijl, weten waar hun kracht ligt en herkennen hun gedrag onder druk. Dat is waardevol, maar het zegt nog niet wat hun denken en handelen tussen andere leiders teweegbrengt. Daar begint een moeilijkere vorm van zelfonderzoek: niet alleen kijken naar de bedoeling van je handelen, maar ook naar het effect ervan op het collectief.
Draagt jouw manier van deelnemen eraan bij dat anderen hun kennis inbrengen, verschillen bespreekbaar blijven en het collectief tot een zorgvuldiger oordeel en sterker handelen komt? Of krijgen relevante informatie en tegenspraak juist minder ruimte en worden verschillen te snel gladgestreken? Een snelle beslissing kan tempo opleveren, maar ook informatie afsluiten. Een sterke positie kan helderheid geven, maar tegelijkertijd andere perspectieven naar de achtergrond drukken. Verbinden kan samenwerking versterken, maar ook relevante verschillen te vroeg neutraliseren.
Daarmee ontstaat een tweede maatstaf voor leiderschap. Niet alleen: wat bereik ik? Maar ook: wat doet mijn aanwezigheid met het vermogen van het collectief om te denken, te oordelen en te handelen? Precies daar wordt relationele kwaliteit bepalend. Zij gaat over de mate waarin relevante kennis, belangen, verschillen en verantwoordelijkheden daadwerkelijk kunnen doorwerken in het gezamenlijke denken, oordelen en handelen. Onder spanning blijkt of het collectief die verscheidenheid kan benutten voor een beter professioneel oordeel en gezamenlijk handelen.

Goed leiderschap blijkt uit wat je bij anderen mogelijk maakt
Collectief leiderschap betekent niet dat individuele verantwoordelijkheid verdwijnt. Het betekent evenmin dat iedereen overal over gaat of dat ieder besluit gezamenlijk moet worden genomen. Wel dragen leiders samen verantwoordelijkheid voor de kwaliteit waarmee rond de opgave wordt waargenomen, afgewogen, besloten en gehandeld.
Wie je als leider bent, blijkt daarom niet alleen uit de richting die je geeft of de besluiten die je neemt. Wie je tussen andere leiders wordt, blijkt ook uit wat jouw manier van deelnemen bij anderen mogelijk maakt. Kunnen anderen dankzij jouw aanwezigheid scherper denken, meer tegenspreken, hun expertise vollediger inbrengen, een ander perspectief onderzoeken of verantwoordelijkheid nemen? Of worden zij juist voorzichtiger, afhankelijker of stiller?
Daarmee verandert ook de maatstaf voor goed leiderschap. Niet alleen persoonlijke kwaliteiten tellen, maar ook de bijdrage die iemand levert aan de relationele kwaliteit en het handelingsvermogen van het collectief. Bij complexe maatschappelijke en organisatorische opgaven gaat het uiteindelijk niet alleen om hoeveel kwaliteit individuele leiders meebrengen, maar om wat hun samenspel mogelijk maakt voor de opgave.

Misschien is Ben ik een goede leider? daarom niet de meest interessante vraag. Minstens zo relevant is: wie word ik tussen andere leiders en wat draag ik bij aan het collectief?

Literatuur

• Chrislip, D. D., & Larson, C. E. (1994). Collaborative leadership: How citizens and civic leaders can make a difference. Jossey-Bass.
• Gergen, K. J. (2009). Relational being: Beyond self and community. Oxford University Press.
• Ospina, S. M., Foldy, E. G., Fairhurst, G. T., & Jackson, B. (2020). Collective dimensions of leadership: Connecting theory and method. Human Relations, 73(4), 441–463.
• Raelin, J. A. (2023). Leadership-as-practice: Its past history, present emergence, and future potential. Academy of Management Collections, 2(2), 19–30.