Adaptief leiderschap: buzzwoord van deze tijd of meer dan dat?

Adaptief leiderschap is een veel gebezigde term in het openbaar bestuur. Maar wat is het precies en berust het begrip wel op een solide wetenschappelijke basis? Marij Swinkels en Sandra Groeneveld betogen dat het gevaar bestaat dat adaptief leiderschap zich niet verder ontwikkelt dan het zoveelste buzzwoord in de leiderschapsindustrie, en even snel kan verdwijnen als het is opgekomen. 

 De roep om adaptief leiderschap is groeiende nu de maatschappelijke opgaven die voor ons liggen, en de crises waarmee we achtereenvolgens te maken hebben, veelal complex en domeinoverstijgend zijn. Zowel in de wetenschappelijke literatuur als in rapporten en essays zien we de aandacht voor adaptief leiderschap toenemen (zie bijvoorbeeld de essaybundel van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties over adaptief bestuur). Zelf wijzen we ook met enige regelmaat op het belang van adaptiviteit en de mogelijke meerwaarde van adaptief leiderschap om complexe crises het hoofd te bieden (Groeneveld et al., 2022; Swinkels, 2021).
Tegelijk zijn we sceptisch over de omarming van een enkel begrip. Adaptief leiderschap wordt inmiddels vaak gezien als hét recept voor een context die gekenmerkt wordt door onzekerheid en veranderlijkheid. Adaptief is daarmee mogelijk een van die bijvoeglijke naamwoorden die leiderschap de belofte meegeven dat het een oplossing biedt voor alles wat we nu moeilijk vinden (Groeneveld et al., 2022, p. 3).
Het maakt ons nieuwsgierig naar wat adaptief leiderschap precies is en hoe het werkt. Dit essay heeft als doel om de waarde van adaptief leiderschap te verkennen voor het openbaar bestuur en te bekijken wat ons te doen staat om die waarde te kunnen benutten. We delen daartoe eerst drie observaties, namelijk dat 1) adaptief leiderschap een onduidelijk concept is, 2) we niet goed weten of het werkt, en 3) het geen pleister voor alle wonden is.

Conceptuele onduidelijkheid
Een eerste observatie gaat over de conceptuele onduidelijkheid rondom het begrip adaptief leiderschap: want wat is het precies? Een vaak gebruikte definitie van adaptief leiderschap is die van Heifetz, Grashow en Linsky (2009): ‘Adaptief leiderschap is de praktijk van het mobiliseren van mensen om taaie uitdagingen duurzaam aan te kunnen gaan’ (eigen vertaling). Waarop heeft het adaptieve van adaptief leiderschap precies betrekking? Op de leider, het leiderschap, of op wat het beoogt? Wat betekent ‘praktijk’ in deze definitie nu precies? Welk gedrag of welke processen vormen die praktijk? Gaat adaptief leiderschap over de vaardigheden die een leider zou moeten hebben of opdoen om problemen op adaptieve wijze te kunnen bekijken? Of gaat adaptief leiderschap over een proces waarbij het vergroten van het aanpassingsvermogen van een organisatie centraal staat? Kortom, over wie of wat gaat het nu precies?
De wetenschappelijke literatuur over adaptief leiderschap geeft ons verschillende antwoorden op deze vragen. Auteurs als Ronald Heifetz, die voor zover wij weten het begrip gemunt heeft, zien adaptief leiderschap als het aanpassen van gedrag, houdingen, of ideeën van leiders en van hun volgers aan veranderende omstandigheden. Het vraagt van leiders – de focus ligt doorgaans op formele leiders – om open te staan voor verandering, en daarmee kritisch te durven kijken naar de eigen, geïnternaliseerde, waarden en overtuigingen ten aanzien van systemen, organisaties, of van henzelf (Heifetz & Laurie, 2001). Dat wordt gezien als complex, want het idee is dat als de grond onder je schudt, je je liever vasthoudt aan zekerheden dan aan onevenwichtigheden. Zo voelt het bijvoorbeeld voor velen comfortabel om tijdens een pandemie terug te verlangen naar het ‘oude normaal’ dan onzeker tastend op zoek te gaan naar een ‘nieuw normaal’ (Feitsma & Swinkels, 2021).

Andere auteurs, zoals Mary Uhl-Bien en Sonia Ospina, bouwen voort op theorieën over complexe adaptieve systemen, en beargumenteren en onderzoeken hoe leiderschap als onderdeel daarvan vorm krijgt als een interactieve dynamiek die adaptiviteit en creativiteit stimuleert (Uhl-Bien, 2021). Auteurs die zich vanuit ideeën rond zelfsturing en gedeeld leiderschap met adaptief leiderschap bezighouden, waaronder Paul Tesluk, zien leiderschap ook meer als een proces. Anders dan de complexiteitstheoretici nemen zij in hun conceptualisering en empirisch onderzoek echter veel meer het gedrag van medewerkers en leidinggevenden als uitgangspunt. Dat werk geeft daarmee concreter richting aan wat adaptiviteit vraagt van het gedrag tussen mensen op de werkvloer (Xu et al., 2021).
Het verschil in conceptuele benaderingen van wat adaptief leiderschap behelst en hoe het zich voltrekt – 1) adaptiviteit als eigenschap of vaardigheid van een persoon, 2) als collectief, emergent proces, of 3) als wederkerig, relationeel proces – heeft consequenties voor de manier waarop naar adaptieve problemen wordt gekeken.

Vanuit de ‘persoonsbenadering’ is het herkennen en erkennen van adaptieve problemen de essentie van adaptief leiderschap. Het wordt het voor (en door) leiders als uitdagend gezien om onderscheid aan te brengen in technische en adaptieve componenten van eenzelfde probleem. Als voorbeeld steken we hand in eigen boezem: binnen universiteiten was onze neiging om tijdens de COVID-19 crisis het hoger onderwijs kost wat kost door te laten gaan, zonder tijd te nemen en stil te staan bij de vraag wat deze crisis op langere termijn zou kunnen betekenen voor de kwaliteit van ons onderwijs en hoe we dat zouden willen organiseren. We stapten dus – collectief – gauw voorbij aan de adaptieve uitdaging en gingen aan de slag met de technische uitdagingen. Probleem beheerst, missie geslaagd, zou je zeggen.
Vanuit de twee ‘procesbenaderingen’ zijn adaptieve problemen een gegeven en is het vooral de vraag of onze systemen adequaat ingericht zijn om daar antwoorden op te geven. Veel kritiek in de COVID-19 crisis ging bijvoorbeeld over de eenzijdig en gecentraliseerd opgezette adviesstructuur tussen kabinet en OMT, waardoor psychologische en maatschappelijke kanttekeningen bij COVID-beleid en input vanuit uiteenlopende maatschappelijke sectoren veel minder werden gehoord. De kritiek is dan dat de bestaande structuren in organisaties vaak niet voldoende zijn ingericht om adaptief te kunnen reageren en dat juist die systemen en structuren zo aangepast moeten worden dat het adaptief vermogen van instituties of systemen wordt vergroot.
Om af te sluiten met deze eerste observatie: voordat we adaptief leiderschap goed kunnen observeren, is een duidelijkere definitie nodig van het begrip zodat we weten waar we naar kijken en wie of wat adaptief leiderschap zou moeten ‘doen’. 

Ontbrekend wetenschappelijk bewijs
Het begrip ‘adaptief’ tiert welig in allerhande publicaties, met de COVID-19 crisis als nieuwe impuls. Van de Harvard Business Review tot platform O wordt adaptiviteit gezien als oplossing voor ontwrichtende tijden en worden we van adviezen voorzien hoe het er in het ideale scenario uit zou zien. Zo doen we er bijvoorbeeld goed aan om reflectie en tegenspraak te organiseren en dominantie van bestuurlijke reflexen te vermijden (Schalk et al., 2021; Toom et al., 2021). Zo moeten we ruimte maken voor lerende gemeenschappen en ‘alternatieve stemmen en ideeën’ (Bussemaker, 2020; Feitsma & Swinkels, 2021). En zo moeten we proberen om ‘comfortabel te zijn met het oncomfortabele’ (Hill et al., 2022). Uit deze wensen kan worden afgeleid dat adaptief leiderschap een aantrekkelijk en beloftevol concept is. De praktische tools en tricks zijn niet aan te slepen, en er zijn allerhande handboeken over ‘de praktijk van adaptief leiderschap’ (zie bijvoorbeeld Heifetz et al., 2009).

Wetenschappelijk bewijs blijkt echter beperkt (Groeneveld et al., 2021, pp. 38–39). Als we een ‘query’ op Web of Science uitzetten met adaptive leadership als onderwerp[1], komen we tot niet meer dan in totaal 202 gepubliceerde artikelen in deze database van ruim 3000 academische vakbladen in de sociale wetenschappen. Van die ruim 200 artikelen zijn er slechts 32 ogenschijnlijk relevant voor bestuurs- en organisatie-wetenschappers en beleidsmakers.
Waar het idee van adaptief leiderschap als een magneet velen aantrekt, is het empirische wetenschappelijk bewijs voor hoe het gedaan wordt en wat het oplevert, op zijn zachtst gezegd summier. In de praktische handboeken over adaptief leiderschap wordt vaak naar bestaand werk van de auteurs van de handboeken verwezen; lange referentielijsten of wetenschappelijk onderzochte praktijken ontbreken. Bestaand onderzoek naar adaptief leiderschap baseert zich voornamelijk op anekdotische gevalsstudies (zie bijvoorbeeld Kolb, 2021 met een reflectie op het leiderschap van Jacinda Ardern in de COVID-19 crisis), of het wordt besproken in relatie tot de benodigde bestuurlijke capaciteit in bestuurskundige studies naar complexe problemen waar geen duidelijke oorzaken voor zijn (zoals klimaatverandering)  (zie bijvoorbeeld Alford & Head, 2017).
Deze eerste twee observaties, dat er weinig wetenschappelijke onderbouwing van het concept is, zowel conceptueel als empirisch, doen ons voorzichtig concluderen dat adaptief leiderschap als veelvuldig aangedragen oplossing voor maatschappelijke problemen vooralsnog eerder een buzzwoord lijkt te zijn dan een wetenschappelijk onderbouwd idee. Dat is risicovol omdat het oplossingen voor de complexe problemen waarvoor we staan óók in de weg kan zitten. Het kan immers tot nieuwe problemen leiden of zelfs tot helemaal niets leiden, omdat onduidelijk is welk gedrag nu precies gevraagd wordt. Bovendien bestaat het risico dat we gemakzuchtig met dit concept om blijven gaan. En dat brengt ons bij de derde observatie: het risico van een nieuwe pleister voor alle wonden.

Risico’s van een pleister voor alle wonden
Een derde observatie is dat concepten als adaptief leiderschap vaak leiden aan wat ‘positiviteitsbias’ wordt genoemd. In een prikkelend artikel illustreren Alvesson en Einola (2019) dergelijke bias aan de hand van een analyse van het concept ‘authentiek leiderschap’. Dit concept heeft een wankele filosofische en theoretische grondslag en er is zwak empirisch bewijs. Daarnaast doen Alvesson en Einola (2019) de meetinstrumenten voor authentiek leiderschap af als ‘onzinnig’, vinden ze de kennisclaims ongefundeerd, en herkennen ze in de wetenschappelijke studies naar authentiek leiderschap een tautologische redenering.
Datzelfde gebrek aan wetenschappelijke onderbouwing zien we hier ook terug. En net als in de studie over authentiek leiderschap, kunnen we ons hier afvragen of adaptief leiderschap leidt onder tautologische redeneringen, waarbij je adaptief leiderschap vaststelt op basis van wat je wilt dat het teweegbrengt of adaptief leiderschap ‘pas ziet als je het doorhebt’, namelijk wanneer er succesvolle aanpassing heeft plaatsgevonden.

Daarbij is het ook de vraag of het iets wezenlijks anders zou kunnen betekenen dan al bestaande concepten in leiderschapsstudies, zoals transformationeel leiderschap of institutioneel leiderschap. Het eerste richt zich tenslotte ook op het leiding geven aan verandering en de tweede over leiderschap dat zich aanpast aan veranderende contexten. Daarnaast belicht Yukl (2013, p. 6) op basis van werk van Kotter (1990) het verschil tussen management en leiderschap, waarbij het eerste gaat over het handhaven van de status quo en het tweede over het managen van verandering. Dat zou kunnen betekenen dat adaptief een overbodig bijvoeglijk naamwoord is van leiderschap. Deze observaties roepen de vraag op of adaptief leiderschap daadwerkelijk een onderscheidende vorm van leiderschap is, of ‘oude wijn in nieuwe zakken’?
Tot slot, en juist vanwege die positiviteitsbias, is er onvoldoende zicht op de dark side van adaptief leiderschap. In de roep om adaptief leiderschap gaat het over ruimte maken voor flexibiliteit, veerkracht, aanpassingsvermogen, en soms zelfs over het ondermijnen van bepaalde systemen om er verandering in aan te kunnen brengen. Dat brengt als risico met zich mee dat het mogelijkerwijs criteria voor ‘goed bestuur’ beïnvloedt die binnen bestaande systemen geborgd worden: bestuur dat doelmatig en doeltreffend is en ook procedureel rechtmatig.
Adaptief leiderschap lijkt vooral te beantwoorden aan de huidige roep om responsiviteit en maatwerk. Het is daarmee vanzelf minder gericht op het borgen van andere publieke waarden zoals rechtmatigheid en efficiëntie. De kern van publiek leiderschap is om ook bij adaptieve problemen oog te houden voor die publieke waarden die doorgaans al sterk verankerd zijn in de systemen waarbinnen wordt gewerkt. Zowel rechtmatigheid als efficiëntie zijn immers gebaat bij standaardisatie en laten zich dus makkelijker in regels en procedures vatten. Denk bijvoorbeeld aan de waardenspanning binnen de belastingdienst die worstelen met het zo snel mogelijk, maar ook zo zorgvuldig mogelijk compenseren van ouders. Een laatste vraag is dus of en zo ja, hoe, adaptief leiderschap legitiem leiderschap kan zijn.

Aan de slag
Met de toenemende roep om adaptief bestuur en een adaptieve overheid, zien we de opkomst van adaptief leiderschap als aantrekkelijk concept om die bestuurlijke wens van de nodige handelingsperspectieven te voorzien. In dit essay stellen we echter ook vast dat het voor relatief nieuwe concepten moeilijk is om overeind te blijven wanneer er onvoldoende helderheid bestaat over wat er precies onder moet worden verstaan en wetenschappelijk bewijs voor de werking ervan ontbreekt. Daarmee bestaat het gevaar dat het zich niet verder ontwikkelt dan het zoveelste buzzwoord in de leiderschapsindustrie, en even snel kan verdwijnen als het is opgekomen.
Om uit te vinden of het werkelijk een beloftevol idee is, moeten we aan de slag. Om beter zicht te krijgen op wat het is, moeten we grondiger theoretiseren en conceptualiseren. Tegelijk is het van belang om praktijkvoorbeelden van adaptief leiderschap te identificeren en zo het concept op basis van empirische observaties verder te ontwikkelen. Om vervolgens inzicht te verwerven in hoe adaptief leiderschap in de praktijk kan werken en effectief kan worden ingezet, is het nodig om ermee te experimenteren. Om voorbij de ‘all hype, no substance’ claim te komen, is kortom meer onderzoek naar praktijken van adaptief leiderschap noodzakelijk. Dat onderzoek vindt volgens ons niet achter gesloten deuren plaats, maar in samenspraak met organisaties en bestuurders die dit een waardevol concept vinden en willen uitdokteren of en hoe adaptief leiderschap goed en duurzaam betekenis kan krijgen in hun organisaties.

* Wij bedanken Ben Kuipers en Paul ‘t Hart voor commentaar op eerdere versies van dit essay.

[1] Query: ALL=“adaptive leader*” in SCI & SSCI collections

Referenties

Alford, J., & Head, B. W. (2017). Wicked and less wicked problems: a typology and a contingency framework. Policy and Society, 36(3), 397–413. https://doi.org/10.1080/14494035.2017.1361634

Alvesson, M., & Einola, K. (2019). Warning for excessive positivity: Authentic leadership and other traps in leadership studies. The Leadership Quarterly, 30(4), 383–395. https://doi.org/10.1016/J.LEAQUA.2019.04.001

Bussemaker, J. (2020, June 2). Adaptief bestuur: leren van Covid-19 . Platform Overheid. https://platformoverheid.nl/artikel/adaptief-bestuur-leren-van-covid-19

Feitsma, J., & Swinkels, M. (2021). De verleiding van bestuurlijke blikvernauwing: schuld en tijd in ­COVID-19-crisisbeleid. Bestuurskunde, 30(4), 11–20. https://doi.org/10.5553/bk/092733872021030004002

Groeneveld, S., Kuipers, B., & Van der Voet, J. (2022). Anders kijken naar publiek leiderschap. Leiden Leadership Centre.

Groeneveld, S., Kuipers, B., Van der Voet, J., & Kolvoort, S. (2021). Wetenschappelijke Literatuurstudie Publiek Leiderschap (deelrapportage). Leiden Leadership Centre.

Heifetz, R., Grashow, A., & Linsky, M. (2009). The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World. Harvard Business Press.

Heifetz, R., & Laurie, D. L. (2001). The Work of Leadership. Harvard Business Review. https://hbr.org/2001/12/the-work-of-leadership

Hill, L., Le Cam, A., Menon, S., & Tedards, E. (2022, February 14). Curiosity, Not Coding: 6 Skills Leaders Need in the Digital Age . HBS Working Knowledge. https://hbswk.hbs.edu/item/six-unexpected-traits-leaders-need-in-the-digital-era

Kolb, D. (2021). Adaptive leadership: The case of Jacinda Ardern and New Zealand. Academia Letters, April, 1–4. https://doi.org/10.20935/al557

Kotter, J. (1990). Force For Change: How Leadership Differs from Management. The Free Press.

Schalk, J., Sandkuyl, S., Schmidt, E., Van der Pas, S., & Wieringa, S. (2021, February 8). COVID-crisis of COVID-kans? . Platform O. https://platformoverheid.nl/covid-crisis-of-covid-kans/

Swinkels, M. (2021). The role of EU leaders and ideas in managing the Eurozone crisis: navigating uncharted territory [Utrecht University]. https://dspace.library.uu.nl/handle/1874/404647

Toom, V., Mampuys, R., & De Visser, M. (2021, June 30). Crisisparaatheid: handvatten voor de crisis van straks. Platform O. https://platformoverheid.nl/crisisparaatheid-handvatten-voor-de-crisis-van-straks/

Uhl-Bien, M. (2021). Complexity Leadership and Followership: Changed Leadership in a Changed World. Journal of Change Management, 21(2), 144–162. https://doi.org/10.1080/14697017.2021.1917490

Xu, N., Ghahremani, H., Lemoine, G. J., & Tesluk, P. E. (2021). Emergence of shared leadership networks in teams: An adaptive process perspective. The Leadership Quarterly, 101588. https://doi.org/10.1016/J.LEAQUA.2021.101588

Yukl, G. (2013). Leadership in Organizations. Pearson.