Hoe word je een High Performance Overheidsorganisatie?

Nederlandse Overheidsorganisaties doen het relatief goed, zeker als je rekening houdt met de druk waaronder ze moeten presteren. Als het gaat om zogenoemd hoog-presteren, scoren ze gemiddeld tussen de 6+ en 7-. Tegelijkertijd geeft deze score aan dat burgers (nog) geen topkwaliteit van hun overheid kunnen verwachten. Terwijl overheidsfunctionarissen die kwaliteit wel willen leveren. In een serie van drie artikelen gaan André de Waal en Paul-Jan Linker op zoek naar de belemmeringen voor Nederlandse overheidsinstellingen om hoog-presterend te worden, en wat er nodig is om een High Performance Overheidsorganisatie (HPOO) te worden.

We leven in een land waarin het in veel opzichten heel goed toeven is. We behoren tot de rijkste landen ter wereld, de mensen zijn goed opgeleid en we beschikken over een uitstekende infrastructuur en gezondheidszorg. De Nederlandse overheid draagt hier een aardig steentje aan bij: de lijst van uitvoerende overheidsdiensten is lang en voor nagenoeg elke belangrijke zaak is er wel een vorm van overheidsondersteuning. En daarbij gaat heel veel goed. Toch kan het nog altijd beter.

‘Ambtenaren willen de Nederlandse samenleving dienen, maar hebben misschien niet het gevoel dat hun bijdrage maximaal effect heeft’

Je wilt als ambtenaar de Nederlandse samenleving dienen, maar je hebt misschien niet het gevoel dat jouw bijdrage maximaal effect heeft. Vraagstukken worden alleen maar complexer. Tijd om rustig na te denken, even afstand te nemen, het goede gesprek te voeren, relaties te versterken, is er nauwelijks. De waan van de dag overheerst vaak. Je snapt wel dat er ineffectieve gedragspatronen zijn die beter presteren in de weg zitten, maar ze zijn zo hardnekkig. Regelmatig worden nieuwe verbeteracties opgestart, maar ze worden bijna nooit goed afgemaakt, laat staan dat ze beklijven. Toch kan het  beter. Dat blijkt uit ons onderzoek naar hoogpresterende overheidsorganisaties.

High Performance Overheidsorganisatie
In dat onderzoek hebben we gebruik gemaakt van het High Performance Organisatie (HPO)-raamwerk. Dit door het HPO Center ruim tien jaar geleden ontwikkelde wetenschappelijk gevalideerde raamwerk bestaat uit vijf factoren, met 35 onderliggende kenmerken, die aantoonbaar positief correleren met de financiële en niet-financiële prestaties van een organisatie. Anders gezegd: een hogere score op de HPO-kenmerken betekent een beter presterende organisatie! Die vijf factoren zijn: managementkwaliteit, medewerkerskwaliteit, openheid en actiegerichtheid, continue verbetering en vernieuwing, en langetermijngerichtheid.
In de praktijk blijkt dat het beperkte verbetervermogen van Nederlandse overheidsorganisaties de belangrijkste barrière vormt op weg naar een HPOO. Dit beperkte vermogen wordt veroorzaakt doordat overheidsorganisaties in het afgelopen decennium zware tijden met bijbehorende spanningen kenden. Je moet namelijk als overheidsinstantie een bijna onmogelijke balans zien te vinden tussen efficiëntie, flexibiliteit en kwaliteit. Want het moet allemaal goedkoper, sneller, beter én klant- of opgavegerichter.
Inmiddels is de crisis al enige tijd ten einde en gaat het weer crescendo met de economie, maar veel overheidsorganisaties, zowel centraal als decentraal, zijn nog steeds druk bezig met de implementatie en nazorg van de maatregelen uit de crisistijd. Soms moesten organisaties in korte tijd tot 30 procent aan personeel laten afvloeien. Grote interne projecten, bijvoorbeeld op het gebied van digitalisering, gaven extra druk. Ook nam de hoeveelheid wijzigingen in bestaande taken en opdrachten toe en kwam er veel nieuwe wet- en regelgeving. Bovendien lieten diverse groepen belanghebbenden zich meer en meer gelden, onder andere via sociale media. Tot slot ontstond in de politiek, als gevolg van de toenemende polarisatie, een sterke roep om snelle en zichtbare resultaten, want kiezers bleken minder loyaal dan in het verleden. Geen wonder dat overheidsorganisaties in het afgelopen decennium zware tijden met bijbehorende spanningen hebben gekend. Dat is te zien in onze onderzoeksresultaten: zie figuur 1 waarin de laagste HPO scores van de Nederlandse overheid zijn opgenomen. De gehele factor ‘continu verbeteren & vernieuwen’ scoort een 5,6. Ook voelen ambtenaren zich weinig betrokken bij belangrijke veranderingen (5,5).

Nu wordt al regelmatig geprobeerd om ‘beter te verbeteren’ door methodieken als Lean te introduceren, er een schepje bovenop te doen of te roepen dat afspraken beter moeten worden nagekomen. Soms is de bal zelfs verlegd naar de professional in de hoop dat meer zelfsturing of zelforganisatie de oplossing is. Maar het heeft allemaal niet geleid tot substantiële verbeteringen. Dus welke ineffectieve patronen liggen onder de huidige manier van werken en hoe kunnen die worden doorbroken?

Effectief verbeteren
Door de druk op ‘nu presteren’ en ‘nu eerst deze crisis oplossen’ is continu verbeteren altijd de sluitpost. Verbeteringen worden nog wel gestart, maar er is geen tijd om deze volledig en goed af te maken, laat staan te laten beklijven in de organisatie. In het begin van dergelijke trajecten word je als medewerker nog wel even gehoord en er soms ook echt bij betrokken, maar op het moment dat het gewone werk weer meer tijd en aandacht vraagt, neemt die betrokkenheid (noodgedwongen) af. De energie lekt daardoor langzaam bij je weg, de bedoelingen raken naar de achtergrond en alleen de project- of programmateamleden en hun externe adviseurs blijven doorgaan met de bedachte acties. Ze zitten jou en de anderen vooral achter de broek aan met kreten als ‘Afspraak is afspraak.’ Tijd om goed af te stemmen en te oefenen op veranderingen in de nieuwe manier van werken is er nauwelijks, want het gewone werk moet af en er is een crisis bijgekomen, zoals de uitval van een collega die moet worden opgevangen. De redenen die medewerkers en managers geven voor het achterblijven van betere prestaties zijn al even voorspelbaar: ‘We hebben te weinig (goed) personeel.’ ‘De baas moet eens een keer nee durven zeggen.’ ‘De werkdruk is te hoog.’ De ambtelijke bazen vertellen elkaar dat de politici weer eens te veel in te weinig tijd willen om op tijd te scoren voor de volgende verkiezingen. Het ligt altijd aan een ander. ‘Het systeem’ bevestigt steeds dat we ons vooral moeten houden aan de norm: hard werken, beter je best doen en gezagsgetrouw zijn. Maar dat werkt dus niet.

‘Beter verbeteren begint als je met collega’s en samenwerkingspartners de dialoog gaat voeren over bedoelingen’

Beter verbeteren begint als je met collega’s en samenwerkingspartners de dialoog gaat voeren over bedoelingen en de daarvan afgeleide (te verbeteren) prestaties. Als je met elkaar gaat doorleven hoe jullie het liefst samen dingen voor elkaar zouden willen krijgen. En met elkaar bespreekt hoe dat eruitziet vanuit het perspectief van de burger, klant of hoe jullie de doelgroep ook noemen waar je het voor doet. Dat werkt het best als jullie dat in verbinding met elkaar doen. Dat betekent dat jullie oprecht, met plezier en vanuit gelijkwaardigheid naar elkaar luisteren en ideeën aandragen, zonder last te hebben van jullie ego. Je gaat dan voelen dat er gezamenlijk iets ontstaat. Je merkt ook dat iedereen gemotiveerd is om de gezamenlijke bedoelingen te realiseren. Zo niet, dan maak je dat bespreekbaar. Als jullie daarin slagen en ook tijdens de rit de voortgang, de motivatie en het gedrag blijven volgen, benoemen en bespreken, vergroten jullie het verbetervermogen en gaan jullie daarmee hoger presteren. Dit is het hoofdthema van de aanpak die we voorstaan op basis van het HPOO-gedachtengoed en dat geïllustreerd is in figuur 2.

Deze aanpak kan alleen succesvol zijn als de mensen in je organisatie zich (persoonlijk) ontwikkelen. Leiders worden sterker en beter in het coachen. Medewerkers worden flexibeler en veerkrachtiger. Dat zijn de twee ondersteunende thema’s in de aanpak. Er zijn twee belangrijke voorwaarden om effectief op de hiervoor beschreven manier te kunnen werken: gezonde druk en een gemoedstoestand die we omschrijven als minder gesloten en meer open. De Nederlandse overheid kent ook enkele onzekere of belemmerende condities. Dat wil zeggen dat sommige omstandigheden het voor een overheidsorganisatie moeilijker maken om goed te presteren. Zo zijn ambtelijke organisaties wettelijk gebonden aan het opvolgen van beslissingen door de politiek. Overheidsorganisaties moeten snel en flexibel kunnen inspelen op crisissituaties of geforceerde politieke beslissingen. Ook moeten er regelmatig afwegingen gemaakt worden tussen verschillende belangen, en tot slot moeten burgers kunnen rekenen op een gelijke en zorgvuldige behandeling.
Om de transformatie te kunnen maken naar een HPOO moet je heel bewust ‘druk’ beïnvloeden, om zo voldoende positieve energie te generen en structureel meer ruimte te creëren voor verbeteren. Dat klinkt gemakkelijker gezegd dan gedaan, want vaak gaat dit niet zonder het maken van moeilijke keuzes, waar niet iedereen blij mee zal zijn. Dat vraagt om moed. Door gezondere druk ontstaat ook meer ruimte, maar om tot effectief verbeteren te komen moeten jij en je collega’s ook regelmatig in een ontspannen modus terug-leunen en reflecteren. Om vervolgens jullie oplossingen weer actiegericht uit te kunnen voeren. In ons boek De High Performance Overheidsorganisatie leggen we je uitgebreid uit hoe dat allemaal kan werken voor jou en je collega’s.
In de praktijk zien we dat deze benadering van verbeteren het presterend vermogen van overheidsorganisaties vergroot. Dat is geen doel op zich. Het doel is ervoor zorgen dat ambtenaren steeds meer publieke waarde kunnen leveren. Door dat op de HPOO-manier te doen hebben ze ook nog eens veel meer plezier in hun werk. In ons volgende artikel zullen we voorbeelden uit de praktijk geven van deze HPOO-aanpak.

Vond je dit artikel interessant? Lees alle artikelen van André de Waal en Paul-Jan Linker
Deel dit artikel

Er zijn nog geen reacties op dit artikel

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

*