Overheidsmanagers en integriteit

Van overheidsmanagers wordt steeds meer gevraagd. Ze moeten horizontaler werken. Gezagsverhoudingen zijn minder vanzelfsprekend en iedereen bemoeit zich met alles. Bovendien moeten ze leren omgaan met nieuwe technologieën. Om de beste krachten aan te trekken, zou de overheid maatregelen moeten nemen, zegt Zeger van der Wal, bijzonder hoogleraar op de Ien Dales leerstoel. Neem Singapore: daar hanteert men een omgekeerde Balkenendenorm. Ministers en overheidsmanagers verdienen in sommige gevallen anderhalf miljoen euro per jaar.

De leerstoel van CAOP, het kennis-en dienstencentrum op het gebied van arbeidszaken in het publieke domein, is vernoemd naar de voormalige minister van Binnenlandse Zaken. Zij zette in 1992 als eerste in Nederland de integriteit van overheidsdienaren op de agenda. In een complexere samenleving, waarin de overheid minder domineert en meer stakeholders zijn, moet ook het integriteitsbeleid worden herijkt. ‘De heilige graal hebben we nog niet kunnen vinden,’ stelt Van der Wal. ‘Dat lukt misschien ook nooit. Wel kunnen we nog kritischer en intelligenter onderzoek verrichten naar de mechanismen van integer en niet-integer gedrag.’

Dit belangrijke thema wil hij niet loskoppelen van andere competenties waarover bestuurders en leidinggevende ambtenaren moeten beschikken. Bovendien wil hij zich niet beperken tot Nederland. Als onderzoeker en adviseur heeft hij veel internationale ervaring opgedaan. Sinds vijf jaar doceert hij ook aan Lee Kuan Yew School of Public Policy in Singapore. Integriteit is overal ter wereld een issue, constateert hij. Maar elk land heeft zijn eigen type problematiek. ‘Dat heeft te maken met de ontwikkelingsfase van een land. In Indonesië en de Filippijnen krijg ik als reactie op het thema integriteit: waar moeten we beginnen? Corruptie is daar ingebakken in het systeem. Als je een cultuur hebt waarin giften acceptabel zijn, is dat moeilijk uit te bannen.’

‘Met Singapore, Hongkong, Nieuw-Zeeland, Australië, Scandinavische landen en Zwitserland staat Nederland aan het andere eind van het spectrum. Deze landen scoren het hoogst in goed bestuur en anti-corruptiebeleid. De problemen zijn hier ook anders. Weinig harde corruptie, maar wel ongewenste omgangsvormen, belangenverstrengeling en lekken van informatie.’
Van der Wal signaleert dat opvattingen over integer gedrag ook worden beïnvloed door politieke verschuivingen. ‘Populisten als Trump en Wilders willen bepaalde zaken veranderen. Daarbij vinden ze regels en procedures even minder belangrijk. Ze willen de bezem halen door de elite. Vermeende effectiviteit wordt dan al snel belangrijker dan integriteit.’
Overheidsmanagers zullen moeten wennen aan de onvoorspelbaarheid van de politieke omgeving waarin ze moeten opereren. Vroeger klaagden ze al dat politici niet verder kijken dan vier jaar. Tegenwoordig lijkt die periode al een eeuwigheid. Er komt dus nogal wat op de overheidsmanager af. Moet deze dan een soort superheld zijn om in zo’n turbulente omgeving controle te houden?

Schakelen
Van der Wal: ‘De nieuwe overheidsmanager moet van meer markten thuis zijn. Hij heeft met meer partijen te maken, moet verantwoordelijkheid kunnen delen, innovatief zijn, schakelen tussen korte en lange termijn en nieuwe technologieën kunnen beheersen. Daarbij maakt het natuurlijk wel uit of je leiding geeft aan een departement, een gemeente of een zelfstandig bestuursorgaan. In het laatste geval heb je meer vrijheid om lijnen uit te zetten en minder last van dagelijkse hectiek, behalve als er iets misgaat. Als secretaris-generaal opereer je op strategisch topniveau en kun je niet alles in je eentje, maar moet je er wel voor zorgen dat alle noodzakelijke competenties binnen je ministerie aanwezig zijn. In een gemeentelijke organisatie werk je steeds meer samen met burgers en moet je waken voor amateurisme of belangenverstrengeling.’
‘In alle gevallen moet je nieuwe vaardigheden ontwikkelen. Denk aan nieuwe media om gemakkelijker te kunnen communiceren. Die zijn bij de jongere generaties meer naturel aanwezig. Daarom is omgekeerde mentoring nodig, bijvoorbeeld jonge medewerkers die hun oudere collega’s leren een Twittercampagne op te zetten. De overheidsmanager moet zijn gezag op een nieuwe manier verdienen en invullen. Let wel: ik wil er geen klaagzang van maken dat het in deze tijd zo moeilijk is om als overheidsmanager je taak te vervullen, integendeel. Ik zie ook veel kansen.’

Omgekeerde Balkenendenorm
Daarbij kan Nederland ook leren van Singapore. ‘Daar hanteert men een omgekeerde Balkenendenorm. De overheid wil de beste mensen aantrekken in een competitieve arbeidsmarkt, dus moet je ze goed betalen. De beloningsnormen zijn gerelateerd aan die van zes belangrijke particuliere sectoren en bedrijfstakken. Dit betekent dat ministers en overheidsmanagers in sommige gevallen anderhalf miljoen euro per jaar verdienen. In Nederland wordt dat al gauw beschouwd als zakken vullen met publiek geld, maar dat is kortzichtig, al zijn er natuurlijk incidenten met goedbetaalde bestuurders waar we ons allemaal aan ergeren. Maar toch: aan mismanagement, zoals met de Fyra, ben je veel meer geld kwijt en kwaliteit mag best wat kosten. Bovendien beknibbelen Nederlandse werkgevers te veel op hun trainingsbudgetten. In Singapore heeft elke ambtenaar recht op honderd uur training per jaar. Daarmee kan hij zijn kennis up to date houden. Dat zou ook in Nederland geen overbodige luxe zijn.’

Dit artikel is geschreven door Simon Kooistra