Samenwerking verbeteren in je eentje


Met sommige mensen is samenwerken onmogelijk. Pech als jou dat overkomt. Of zou het kunnen dat de samenwerking met jou juist lastig is? Steeds vaker moeten ambtenaren resultaten bereiken in een context waarin de regels en zelfs de doelen niet scherp zijn afgebakend. In ketensamenwerking bijvoorbeeld. Heb jij de moed om erachter te komen hoe effectief je zelf bent?

Iedereen krijgt vroeg of laat te maken met samenwerkingssituaties die suboptimaal zijn. Met relaties waarin je het punt bereikt dat jij er al het redelijke voor gedaan hebt. Pas als de andere persoon of partij zich anders gaat gedragen of opstellen is er weer vooruitgang mogelijk. Hiermee ligt de enige kans op verbetering in de handen van de ander.

‘Wat zou het fijn zijn als mensen beter samen kunnen werken!’

Om het scherp te stellen: in deze situatie stel je jouw gebrek aan invloed gelijk aan weerstand, incompetentie of verkeerde motivatie van de ander. Slimme, sociaal handige mensen bereiken dit punt pas laat in een samenwerking. Maar als ze daar eenmaal zijn, zit het meteen goed vast. Voor hen is het tegen die tijd zó duidelijk en logisch dat het probleem bij de ander ligt, dat er geen enkele reden is om het eigen aandeel nog te onderzoeken. Sterker nog: het idee alleen al roept irritatie op. Zou je dan nóg iets moeten doen om de situatie te verbeteren?

Out-of-the-box
Wat zou het fijn zijn als mensen beter kunnen samenwerken! Maar juist als de irritatie oploopt, valt er nog iets te leren, zo blijkt uit het onderzoekswerk van Chris Argyris[1] Namelijk hoe je onbewust de situatie of relatie kadert. Oftewel: hoe je een concreet punt identificeert waar je out-of-the-box kunt stappen.
Op hoofdlijnen concludeert Argyris dat samenwerking steeds weer vastloopt op het zogenaamde Model I-communicatie. De drijfveren in dit communicatiemodel zijn controle willen houden, willen winnen, gezichtsverlies beperken, rationeel willen blijven en stagnatie toeschrijven aan de ander. Deze drijfveren leiden ertoe dat de effectiviteit van samenwerking en probleemoplossing in de loop van de tijd afneemt.

‘Je hebt anderen nodig om erachter te komen wat je werkelijk doet en wat de effecten zijn’

Een waarschuwing: ook mensen die zeker weten dat ze andere drijfveren bovenaan stellen vertonen dit gedrag als situaties te spannend of mogelijk schaamtevol worden. De vraag is in feite niet óf je dit gedrag vertoont, maar vanaf wanneer. Gelukkig biedt Argyris behalve een vaststelling en analyse van het probleem ook een perspectief om verder te komen.

Analyse en herkadering
De kunst is om in ingewikkelde situaties je communicatie vorm te geven volgens Model II. Hierin staan vier waarden centraal: valide informatie, vrije keuze, persoonlijk commitment en compassie met jezelf en de ander.
Dat mag eenvoudig en voor de hand liggend klinken. Sterker nog, waarschijnlijk vind je dat je deze waarden al hanteert. De praktijk leert echter anders. Je eigen hersenen houden je namelijk makkelijk voor de gek. Daarom heb je anderen nodig om erachter te komen wat je werkelijk doet en wat de effecten daarvan zijn. Zelfs als je goed getraind bent in communicatietechnieken.
Deze technieken kunnen namelijk net zo makkelijk gebruikt worden vanuit Model I als Model II. De rode draad van de ontwikkeling van Model I naar Model II communicatie draait daarom niet om het leren van technieken, maar om (zelf)analyse en herkadering op basis van eigen, concrete ervaringen.

Linker kolom en inferentieladder
Een voorbeeld daarvan is de linker kolom-methode, waarbij de inbrenger een interactie analyseert waarover hij of zij achteraf niet tevreden is. Zo’n casus wordt uitgewerkt alsof het een fragment van een toneelscript is. In het script noteer je niet alleen de tekst, maar ook, links ernaast, de gedachten die in het script ontbreken. Een onderdeel van de oefening bestaat er vervolgens uit om acties te ontwerpen om wat in de linker kolom staat op een aanvaardbare manier in het script te verwerken, en om een fragment uit het script in een rollenspel uit te proberen.
De inferentieladder (zie afbeelding) is een ander instrument voor (zelf)analyse en herkadering. In gesprekken gebruiken we vaak moeiteloos begrippen waarvan we ons nauwelijks meer realiseren dat ze abstract zijn, dat ze alleen in onze beleving bestaan. Bijvoorbeeld de wet, de organisatie, de procedure, de regels, enzovoort. Dat is snel en werkt efficiënt, behalve als de ander toevallig net iets anders bedoelt. De inferentieladder helpt je terug te gaan naar waarneembare feiten, selectie en interpretatie van data en de consequenties daarvan.

De interferentieladder Bron: Wikipedia – Biogeographist CC-BY-SA 4.0, [https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=79956121 ]

Jouw bijdrage
Kun jij kritisch naar jezelf kijken? Welke resultaten boek je? Hoe is de verhouding met wat je wilt en wat er mogelijk is? Welke invloed heb je, en welke juist niet? Wat doe je en zeg je en wat laat je weg? De vragen lijken eenvoudig, maar als je je realiseert dat een flink stuk van je gedrag buiten je bewuste waarneming plaatsvindt dan is de consequentie dat je anderen nodig hebt om effectief te kunnen zien wat je werkelijk doet. Kan jij in je eentje de samenwerking met de ketenpartners verbeteren?
Zonder goede waarneming zie je onvermijdelijk relaties tussen je gedrag en je effect over het hoofd. Je hebt dus ook anderen nodig om goed zicht te krijgen op de waarheden en als-dan-relaties in jouw model van de wereld en op de onderliggende logica in je gedrag. Welke wijziging in je wereldmodel maakt ander gedrag mogelijk?

Titus Mars en Bastiaan van Gils schrijven dit artikel op persoonlijke titel.

Voetnoot

[1] Chris Argyris (1923–2013) was hoogleraar bij de Harvard Business School en Thought Leader bij de Monitor Group. Argyris wordt gezien als één van de grondleggers van de organisatieontwikkeling. Hij publiceerde meer dan twintig boeken. De begrippen lerende organisatie en organisatieleren worden toegeschreven aan hem en Donald Schön. Meer over leren in organisaties vind je in Argyris’ boeken. In Theory in Practice (1974, met Schön) of On Organizational Learning, 2nd ed. (1999) vind je het materiaal compleet. Wil je zelf aan de slag, dan vind je een stap voor stap handleiding in Eerste hulp bij ongewenste resultaten (2010) van Loes Wouterson en Pim Bouwman. Of recenter in: Betekenisvolle Werkrelaties (2019), Ina Ahuis.
Of neem contact met ons op om een duw in je leerproces te ervaren met je collega-ambtenaren Bastiaan en Titus.

 

Vond je dit artikel interessant? Lees alle artikelen van: Titus Mars en Bastiaan van Gils
Deel dit artikel

Er zijn 2 reacties op dit artikel

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.

*

    ">Harald van Kesteren
    Geïnteresseerd in samenwerking

    Hmmm, heel herkenbaar!
    Ik gebruik vaak de stelling #deontvangerbepaalt.
    In communicatie (voor mij dus ook bij samenwerking) is het niet de zender van het bericht die de kwaliteit bepaalt, maar de ontvanger!
    Als je jezelf bewust bent van dát feit, wordt het makkelijker om op het juiste level af te stemmen: dat van de ander. Daarmee zie je dan jouw eigen gedrag zoals die ander het ziet én kun je ‘de juiste dingen doen’ om samenwerking te verbeteren…

    21 feb 2020
    ">Bastiaan van Gils
    Business analist

    Hallo Harald,

    “Niet de zender bepaalt de kwaliteit van het bericht, maar de ontvanger.” Dat is het wereldbeeld dat je hier deelt. In samenwerking met jou zou ik dus steeds slechter kunnen gaan communiceren, omdat jij toch wel compenseert. Tot het punt dat jij concludeert dat ik echt te warrig/ongenuanceerd/… communiceer om nog verder te komen. En jij hebt zo je best gedaan om mij te begrijpen dat het logisch is dat die slechte samenwerking aan mij ligt. En dan is dus de vraag: heb je dan de moed om te kijken hoe jouw kwaliteit van afstemmen juist leidt tot een slechte samenwerking?

    24 feb 2020