Desgevraagd stelt Giulietta Marani, programmadirecteur bij Digicampus, dat er meerdere begrijpelijke redenen zijn. Als eerste noemt ze de zorgplicht van de overheid en financiering door belastinggeld. Ambtenaren dragen de verantwoordelijkheid om dit geld goed, gedegen en veilig te besteden. Zij kunnen niet dezelfde risico’s nemen als werknemers van een bedrijf. Ambtenaren hebben de plicht om de samenleving te beschermen. ‘Daar zijn de meeste van hen zich heel bewust van,’ zegt Marani.
‘De kennis over innovatie is lang niet overal beschikbaar’
Daarnaast vergt innovatie samenwerking met andere overheidsorganisaties, en dat blijkt in de praktijk nog best lastig. Binnen de eigen organisatie kun je een mandaat krijgen om te vernieuwen en mag je zelf bepalen wat de volgende stap moet zijn. Maar als je samenwerkt, is het niet meer alleen jouw project.
Tot slot is de kennis over innovatie volgens Marani lang niet overal beschikbaar. Zoals we in het eerste deel van deze serie bespraken, vormen ambtenaren communities om daar iets tegen te doen.
Trendsetters, volgers en achterblijvers
Met kennis bedoelt Marani niet alleen informatie, maar ook een culturele component. Om te kunnen innoveren heb je niet alleen cursussen en trainingen nodig, je moet het zelf ervaren. En dat moet niet een enkeling zijn, maar geldt voor de hele organisatie. Vanzelfsprekend hoeft niet iedereen informatiebeveiliger of softwareontwikkelaar te worden, maar collega’s moeten er wel voor open leren staan. Ze dienen te begrijpen waarom vernieuwing soms nodig is. Marani: ‘Je moet een soort basismindset creëren, en dat vergt een ander soort training. Ook voor beleidsmakers, uitvoerders en adviseurs.’
‘Het eigen idee wordt al gauw het eigen kindje’
Daarom pleit ze ervoor dat innovatoren het niet in hun eentje proberen, maar hulp vragen van specialisten als gedragspsychologen en verandermanagers. Die kunnen de innovatoren namelijk helpen om een goed idee uit te werken tot een project waar de hele organisatie achter staat. ‘Collega’s moeten zich gehoord voelen. Ze moeten het idee hebben dat ze er echt bij betrokken zijn, en dat de innovatie ook voor hen waardevol zal zijn. Vooral bij de implementatie van innovatie is dit een spannend onderdeel.’
Perspectieven bundelen
Dit grijpt terug op de eerder genoemde ethische afwegingen die veel ambtenaren – volgens Marani volkomen terecht – essentieel achten. Marani roept op tot een bundeling van perspectieven, waarbij alle belangen en alle waarden op tafel worden gelegd. ‘Tegenspraak is daar heel belangrijk in. Het eigen idee wordt al gauw het eigen kindje, en dan wordt men blind voor de nadelen en risico’s.’
Zonder wrijving geen glans – dat zou de kern moeten zijn om deze praktische obstakels niet alleen te overwinnen, maar ook te integreren. ‘Zoek die wrijving al op in een vroeg stadium,’ zegt Marani, ‘anders kom je er bij de implementatie pas achter dat het idee in de praktijk niet blijkt te werken. Hoe eerder alles duidelijk is, hoe beter het ontwerp en hoe sneller de inpassing.’
‘Soms hebben achterblijvers gelijk, want sommige dingen moet je behouden’
Kathleen Torrance, programmamanager bij de Rijks Innovatie Community, is het eens met Marani. Ook zij stelt dat iedere overheidsorganisatie verschillende types kent, en dat ze allemaal nodig zijn. Niet alleen de trendsetters, maar ook de volgers en achterblijvers.
De achterblijvers zijn de mensen die zeggen dat vroeger alles beter was, dat het nieuwe project toch niet gaat lukken. Dit zijn niet alleen oudere, maar ook jongere ambtenaren, zegt Torrance. ‘Iedereen heeft een andere rol, en soms hebben de achterblijvers gewoon gelijk. Want sommige dingen moet je inderdaad behouden.’ Kritische mensen zijn niet gek, ze benadrukken alleen het kritische. En is het idee sterk genoeg, dan worden ook zij op den duur overtuigd. Zo ging het bijvoorbeeld ook bij de opkomst van de mobiele telefoon. ‘Negentig procent zei: lijkt me niet nodig. Inmiddels is iedereen overstag.’
Zelfs de kleinste vernieuwing is veel werk
Jeroen Vonk, innovation designer bij Novum, het innovatielab van de Sociale Verzekeringsbank (SVB), is de aangewezen persoon om praktijkvoorbeelden te geven. De SVB is verantwoordelijk voor de uitkering van onder meer de AOW en de kinderbijslag. Kortom: er zijn vele miljoenen Nederlanders van afhankelijk.
Dit brengt ons meteen bij het punt dat Marani al opvoerde: ambtenaren zijn er in de eerste plaats voor de samenleving. Vonk en zijn collega’s hebben als belangrijkste taak dat de burger op tijd zijn geld krijgt. Dat is te allen tijde de prioriteit. ‘Wij kijken eerst naar de mensen, dan naar het systeem,’ zegt Vonk.
‘Zomaar een nieuw systeem opzetten is te risicovol’
Om te begrijpen waarom vernieuwing ingewikkeld is, kunnen we het systeem van de SVB onder de loep nemen, dat in de jaren 80 is ontwikkeld. Vroeger ging het proces via papieren formulieren, en deze methode is stapsgewijs gedigitaliseerd. Eerst werd het formulier een pdf, toen een webformulier, maar steeds werd hetzelfde achterliggende systeem gebruikt. Want nogmaals: de burger moet zijn geld krijgen. Zomaar een nieuw systeem opzetten, was en is te veel risico. ‘Een buitenstaander denkt vaak dat je in een paar weken een nieuw systeem hebt, maar dat is niet zo.’
Het gevolg is alleen dat het nog moeilijker is geworden om aan dat systeem een nieuwe functie toe te voegen, laat staan een nieuwe technologie. Alles gaat in stapjes, moet in stapjes, en dus is iedere aanpassing ontzettend veel werk. ‘In een ideale situatie zou je zeggen: we zetten er een nieuw systeem naast en laten de twee systemen met elkaar praten. Maar zo zit de wereld niet in elkaar.’ Ook zouden Vonk en zijn collega’s graag experimenteren. Op basis van de behoefte van de burger gewoon iets uitproberen, ontwikkelen, testen en vervolgens implementeren. Maar ook dat is vaak een te grote stap.
‘Het is logisch dat overheidsorganisaties risico’s mijden’
Er zijn uiteraard nog steeds mogelijkheden, en die grijpen ze voortdurend aan. Zo was het formulier waarmee kinderbijslag werd aangevraagd nogal uitgebreid en ingewikkeld. Men dacht weleens: laat zitten dat formulier, maak het geld gewoon over naar degenen die er recht op hebben. Maar dat was om juridische redenen weer niet mogelijk. ‘Wat wel kon, was het formulier zo simpel mogelijk maken. We hebben het onder de loep genomen en uiteindelijk vereenvoudigd. Zowel voor de burger als het systeem is het toen minder complex geworden.’ Dat zijn de kleine maar waardevolle overwinningen.
Geen fouten maken
Vonk vindt het logisch dat overheidsorganisaties risicomijdend zijn. Mensen zijn van de SVB afhankelijk. Neem de AOW. Dat is voor veel mensen hun enige inkomen. ‘Dus mag je echt geen fouten maken.’
De werkwijzen zijn er dan ook op ingesteld om risico’s uit te sluiten, of op z’n minst tot een minimum te beperken. Wie een systeem als dat van de SVB wil vernieuwen, moet eerst vele stappen doorlopen. ‘De innovatie moet getoetst en gecheckt. Eerst in een ontwikkelomgeving, vervolgens in een testomgeving, dan in een acceptatieomgeving en daarna pas in productie.’
‘De burger merkt lang niet altijd dat er iets wordt vernieuwd’
Soms is een vernieuwing die simpel lijkt daarom toch enorm veel werk, en wordt daarvan afgezien. Vonk vergelijkt het met een ervaring die iedere computergebruiker weleens heeft gehad: als de computer opstart, verschijnt er een schermpje waarbij je op oké moet drukken, verder heeft het schermpje geen functie. Na een tijdje raak je daaraan gewend. In het geval van de SVB zou je de hele computer zo’n beetje opnieuw moeten installeren om dat schermpje weg te krijgen. Dat is het lang niet altijd waard. ‘Het is dus vaak gewoon een kosten-batenanalyse.’
Vonk zegt dat er wel degelijk veel wordt vernieuwd, maar dat de burger dat lang niet altijd merkt. ‘Ik heb een tijd als technisch hoofdredacteur gewerkt bij een website. We hadden die site een keer vernieuwd en vroegen bezoekers naar hun mening, maar ze hadden geen idee dat er iets was veranderd. Dat geldt doorgaans ook voor de burger.’ Vruchtbare bodem voor het cliché van de conservatieve ambtenaar.
Innovatief, slim, maar te druk
Al die kleine stapjes kosten uiteraard veel tijd. En laat dat nu een van de vaakst genoemde obstakels zijn: er is juist te weinig tijd. Kathleen Torrance spreekt namens de Rijks Innovatie Community voortdurend ambtenaren die heel enthousiast zijn over innovatie. Ze hebben het er alleen te druk voor. ‘Dat is hét thema van de overheid,’ zegt Torrance. ‘Misschien is het goed om eens te kijken waar we het wel en niet druk mee zouden moeten hebben.’
Ambtenaren doen allereerst wat ze opgedragen wordt. En dat is al veel. Anders dan bij Jeroen Vonk, die innovatie echt als werk heeft, valt vernieuwing voor de meeste ambtenaren buiten hun takenpakket. Torrance zou graag zien dat iedere ambtenaar tenminste vijftien procent van de tijd iets anders doet dan wat in de omschrijving van zijn of haar dossiers staat. ‘Dat zou ideaal zijn. Dan wordt innovatie een serieus onderdeel van het werk, in plaats van iets dat je erbij doet.’
‘Benader de mensen die het ministerie als belangrijk beschouwt’
Volgens Torrance zijn informele bijeenkomsten, zoals meedoen aan een webinar, ook werk. Ambtenaren zouden zich niet schuldig hoeven te voelen dat ze op een borrel staan te netwerken. ‘Want je gaat met drie ideeën naar huis die je eerst niet had. Bouw dat nu eens in als overheid, echt in de functiebeschrijving.’
Ze verwijst naar een proefschrift van Max Herold, over ongeschreven regels bij de overheid. Een van die regels is bijvoorbeeld dat je moet doen wat de minister zegt. Een andere: spreek met the usual suspects. Oftewel: benader de mensen die het ministerie als belangrijk beschouwt. Mocht je nog tijd overhebben, dan kun je misschien eens verder kijken. ‘Terwijl ik denk: je moet juist de mensen opzoeken die je normaal níét spreekt. Anders wordt dat automatisch weer als vrije tijd beschouwd.’
Nieuwe manieren van denken
Dit nadert de culturele component die Giulietta Marani ook besprak. Wat Torrance betreft zou die mindset in de functioneringsgesprekken voorbij mogen komen. ‘Dat je als leidinggevende vraagt: wat heb jij voor onverwachts gedaan het afgelopen jaar? Niks? O, ga maar eens doen dan.’ Deze nieuwe manier van denken zou volgens Torrance in het HRM-beleid opgenomen moeten worden.
‘Natuurlijk ligt een mentaliteitsverandering gevoelig bij de overheid’
Torrance is niet naïef. Ze zegt er meteen bij dat het logisch is dat deze mentaliteitsverandering bij de overheid gevoelig ligt. Er zijn inderdaad enorme risico’s, kijk maar naar de toeslagenaffaire. ‘Maar soms, als de risico’s klein genoeg zijn, mag je wel degelijk iets laten mislukken. Zodat je weet: we hebben het geprobeerd, en nu begrijpen we waarom het wel of niet werkt. We zijn zo goed in onszelf naar beneden halen, als overheid; we hebben geen technische kennis, we hebben geen echte techneuten. Zeker wel. We krijgen alleen geen tijd om daar genoeg mee te doen.’
