Collectief leiderschap

Er is een nieuw fenomeen in leiderschapsland: het collectief leiderschap. Leiderschap aan de top wordt steeds meer gedeeld met de lagere echelons in de private of publieke organisaties. De Winne en Clement hameren in hun boek Leidinggeven zonder omwegen; doen wat werkt op het belang van collectief leiderschap. De tijd van ‘Waarom? Daarom!’ ligt definitief achter ons. Steeds meer voorbeelden geven aan dat collectief leiderschap de bovenhand neemt op individueel leiderschap en daarom is het ook belangrijk dat steeds meer mensen de knepen van leiding geven zonder omwegen onder de knie krijgen.[1]

Veel lof dus voor collectief leiderschap en daarom des te meer redenen om het model kritisch te aanschouwen. De angel zit volgens mij in het woorden ‘collectief leiderschap’ zelf, want is het collectief leiderschap een forum waarin iedere deelnemer zijn innovatieve ideeën kan en mag uiten of moet het model worden gezien als een gremium binnen een organisatie waarin de uiteindelijke besluitvorming plaatsvindt. Het kan natuurlijk beide: een forum waarin de definitieve doelstellingen worden geformuleerd en middels besluitvorming geïmplementeerd. Ben Verleg citeert Stuart Sutherland: ‘Veel organisaties kunnen hun doelstellingen niet realiseren omdat ze zodanig zijn gestructureerd dat ze zelfzuchtig gedrag van hun leden aanmoedigen.’ De organisatie als geheel functioneert volgens Sutherland irrationeel in die zin dat ze er niet in slaagt de rationeel beste middelen in te zetten om haar doelen te bereiken. Het is dus noodzaak om extra aandacht aan het besluitvormingsproces te schenken, als we tenminste wel tot rationeel optimale prestaties willen komen.[2]

En hoe verhouden zich de verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen het model, want hoe kan het collectief leiderschap zich manifesteren als er ‘meerdere kapiteins op een schip’ de sturing en richting bepalen en daardoor kostbare tijd verloren gaat in het definiëren van de doelstellingen. Herman Van de Velde heeft echter een eigen mening hierover en dan blijkt er toch meer achter te zitten. Volgens hem werkt het traditioneel model niet meer. ‘Uit onze praktijk leren we dat problemen het vaakst ontstaan in organisaties waar geen sprake is van inclusief leiderschap, maar waar de leidinggevende nog als een soort dictator heerst. We zijn ervan overtuigd dat we nood hebben aan inclusief leiderschap om een oplossing te vinden voor veel maatschappelijke en economische problemen van vandaag.’[3]
Hij noemt een aantal voorbeelden die collectief leiderschap enthousiast maken. ‘Collectief leiderschap mobiliseert culturele, technologische en menselijke kennis om een hoger gemeenschappelijk doel te bereiken, en zorgt ervoor dat mensen samenwerken, ongeacht hun leeftijd, hun inkomen, hun afkomst en hun godsdienst. Dat die grenzen te vaak in de weg hebben gezeten, moet onderhand toch wel duidelijk zijn.’[4]

Zingevingsproces
Het enthousiasme van Van de Velde om culturele, technologische en menselijke kennis te mobiliseren om een hoger gemeenschappelijk doel te bereiken, en ervoor zorgt dat mensen samenwerken, ongeacht hun leeftijd, hun inkomen, hun afkomst en hun godsdienst deelt Verleg in bepaalde mate maar vanuit een ander invalshoek. Vanuit een meer filosofisch en psychologisch kader onderscheidt Verleg, uitgaande van het zingevingsproces achter besluitvorming, een aantal entiteiten die het samenwerken (hij noemt niet met name het collectief leiderschap) kunnen bemoeilijken. ‘Het zingevingsproces kan bemoeilijkt worden door subjectieve verschillen in achtergrond, begrippen, beelden en beleving. De manier waarop dit overbrugd kan worden is de persoonlijke ontmoeting, het dialogisch proces waarin gezocht wordt naar de gemeenschappelijke betekenis, het gemeenschappelijk belang.’[5]
Van de Velde en Verleg zijn het eens dat het gemeenschappelijk belang door samenwerken moet worden bereikt. En de Velrick-professoren Van den Broeck en Venter leggen in hun boek Beyonders: Transcending Average Leadership uit dat wie in de toekomst leiding wil geven, in staat zal moeten zijn om dat meer en meer te doen in samenspraak met anderen.[6]

Semipublieke sector?
En hoe staat het met het collectief leiderschap in de semipublieke sector? [7] Het zorgstelsel is een mooi voorbeeld. Uit onderzoek van het SEAL Instituut in opdracht van Movimento blijkt dat bestuurders en managers in de zorg behoefte hebben zich collectief te ontwikkelen: samen te leren, samen te leiden en samen veranderingen in te zetten.[8] Het huidige zorgstelsel verandert ingrijpend. Het onderzoek wijst uit dat leiders grote behoefte hebben aan ‘verbinding, gezamenlijk leren en een verschil willen maken in de maatschappij. In zijn algemeenheid blijkt sprake te zijn van een honger naar collectieve actie: samen leren, samen leiden en samen veranderen.’ [9]
De uitkomsten van het onderzoek hebben geleid tot het oprichten van de leergemeenschap Pallas. Deze is bedoeld ‘voor de ontwikkeling van de leider als persoon, zijn team en zijn organisatie met impact op de samenleving.’ Movimento omschrijft de missie van Pallas als ‘de ontwikkeling van Collectief Leiderschap gericht op de ontwikkeling van de individuele leider ten behoeve van het collectief.’ Deze heeft als doel ‘het bouwen van een effectief, gezond en veerkrachtig zorgstelsel dat de kwaliteit van leven van alle Nederlanders bewerkstelligt.’[10]

Het collectief leiderschap kan worden gezien als een model waarin het de medewerkers (van hoog tot laag) zijn die in een collectief en sociaal proces zorgen dat de beoogde doelstellingen worden geformuleerd en in concrete resultaten worden gerealiseerd. ‘En collectief leiderschap is gericht op de ontwikkeling van de individuele leider (van eigen ideeën) ten behoeve van het collectief.’[11] Door samen leren, leiden en veranderingen in te zetten krijgen medewerkers meer verantwoordelijkheid, medezeggenschap en de kans om innovatief mee te denken over het te implementeren beleid om zoals in het geval van de zorg, ‘een effectief, gezond en veerkrachtig zorgstelsel dat de kwaliteit van leven van alle Nederlanders te bewerkstelligen.’[12]
Uit psychologisch onderzoek van Ruben van Lent blijkt dat het ook de intrinsieke motivatie van deelnemers verhoogd. Intrinsieke motivatie zorgt ervoor dat mensen actie ondernemen om de behoeften aan autonomie, verwantschap en bekwaamheid te bevredigen waardoor mensen zich uiteindelijk persoonlijk ontwikkelen.[13] Meer verantwoordelijkheid betekent meer inzet en waardering voor hun werk en stimuleert het eigen vermogen om tot innovatieve ideeën te komen. Verleg: ‘In organisaties gaat het er dus om de persoonlijke drijfveren te verbinden met de doelstellingen en kernwaarden van het collectief.’[14] Maar is het allemaal zo mooi als hier beschreven.

Menselijke eigenaardigheden.
Laten wij het collectief leiderschap vanuit een andere entiteit beschouwen. En actoren binnen een systeem van het collectief leiderschap plaatsen, waar de processen worden beschouwd als een sociaal samenwerkingsproces, waarin samen leren, samen leiden en samen veranderingen in te zetten om de beoogde doelstellingen te bereiken, nader bekijken.
Stel dat alle deelnemers binnen het model innovatieve ideeën hebben en die willen concretiseren maar slechts elementen hiervan in de beoogde doelstellingen worden geformuleerd en uiteindelijk in de besluitvorming worden vastgelegd. Met andere woorden zijn mensen wel gepreoccupeerd om in zijn algemeenheid te hunkeren naar collectieve actie: samen leren, samen leiden en samen veranderen.[15] Anders gesteld hoe verloopt het samenwerkingsproces binnen het collectief leiderschap en hoe zou dit gremium binnen een organisatie moeten functioneren. Door lagen uit de organisatie te verwijderen of door verplatting van de organisatie? En dan zijn er nog de entiteiten of liever gezegd de eigenaardigheden van mensen die het sociaal samenwerkingsproces binnen het collectief leiderschap (en besluitvorming) kunnen belemmeren. Die door eigen belang, invloed op de agenda, integriteit, machtsspelletjes, facties, cultuurverschillen, cultuur, charisma, authentiek leiderschap, groepsdynamica etc. het proces negatief kunnen beïnvloeden. En waarin het individueel leiderschap binnen het model collectief leiderschap weer de overhand krijgt.
De intenties van het collectief leiderschap zijn zeker aanbevelenswaardig en nobel, tenslotte weten velen meer dan een. Maar prachtige ideeën worden, zoals blijkt in de praktijk, vaak te sneuvelen aan daadwerkelijke intentie(s) om zaken te veranderen.[16] De werkelijkheid is vaak erg weerbarstig.

Literatuur

• [1] https://vision4dynamics.wordpress.com/2015/02/11/ Alles zelf doen is optellen, samenwerken is vermenigvuldigen. Waarom-bedrijven-collectief-leiderschap-moeten-omarmen/ Gastblog door Geert Degrande 11 februari 2015
• [2] Verleg, B. Algemene Inleiding in Zingevende Besliskunde, Amsterdam 2016, 28 (citaat)
• [3] https://vision4dynamics.wordpress.com/2015/02/11/ Alles zelf doen is optellen, samenwerken is vermenigvuldigen. Waarom-bedrijven-collectief-leiderschap-moeten-omarmen/ Gastblog door Geert Degrande 11 februari 2015 (citaat)
• [4] Ibidem (citaat)
• [5] Verleg, B. 33-34 (citaat)
• [6] https://vision4dynamics.wordpress.com/2015/02/11/ Alles zelf doen is optellen, samenwerken is vermenigvuldigen. Waarom-bedrijven-collectief-leiderschap-moeten-omarmen/ Gastblog door Geert Degrande
• [7] Zie: http://media.leidenuniv.nl/legacy/abd-nieuw-publiek-leiderschap-topambtelijk-leiderschap-in-tijden-van-verandering.pdf
• [8] https://www.skipr.nl/actueel/id17280-collectief-leiderschap-is-de-toekomst.html 3 februari 2014
• [9] Ibidem (citaat)
• [10] Ibidem (citaat)
• [11] Ibidem (citaat)
• [12] Ibidem(citaat)
• [13] https://nolostcapital.nl/intrinsieke motivatie leidt tot betere prestaties.
• [14] Verleg, B., 51(citaat)
• [15] https://www.skipr.nl/actueel/id17280-collectief-leiderschap-is-de-toekomst.html
• [16] Zie het Europees beleid inzake de immigrantencrisis