Creatie publieke waarde betekent zelfreflectie

De wereld om ons heen wordt steeds complexer, mede door een steeds grotere verwevenheid van veel actoren en door constante veranderingen. Dit heeft gevolgen voor leiders: problemen waarmee zij worden geconfronteerd, kenmerken zich door een dynamische, sociale en emergente complexiteit. Niet alleen is er een vertraging tussen oorzaak en gevolg in afstand of tijd (broeikaseffect), ook is er sprake van een toename van het aantal stakeholders, die ieder hun eigen belangen proberen te verdedigingen (schaliegasboringen). Bovendien worden leiders geconfronteerd met problemen op een moment dat deze zich nog aan het ontvouwen zijn, de oplossing niet helder is en er onvoldoende zicht is op de stakeholders (vluchtelingenproblematiek).

In de literatuur zijn deze gevolgen voor het leiderschap manifest. Er doemen nieuwe leiderschapsconcepten op, die laten zien dat leiderschap niet per se meer verbonden is met de hiërarchische organisatielijnen. Leiderschap wordt gezien als een kenmerk van het collectief en eenieder kan bijdragen, beïnvloeden en daardoor leiderschap tonen. Voorbeelden hiervan zijn distributed leadership, followership, servant leadership en de complexity leadership theory.
Het laatst genoemde concept gaat ervan uit, dat naast de meer formele en bureaucratische managementrol (administrative leadership), het informele leiderschap belangrijker wordt omdat het werken in dynamische netwerkachtige structuren (complex adaptive systems) creatieve, innovatieve en adaptieve oplossingen dichterbij brengen (adaptive leadership). De geboden oplossingen dienen vervolgens in de organisatie geborgd te worden. Hiervoor is enabling leadership nodig.

Gemeentesecretarissen
Complexe veranderingen hebben ook gevolgen voor het denken over de rol van de overheid en het daarmee verbonden publiek leiderschap. De overheid wordt niet meer gezien als een vaste structuur, aan te sturen als een bureaucratische machine, maar als een entiteit die opereert in in- en externe netwerken, de eerder genoemde complex adaptive systems. Benington pleit dan ook voor een networked community governance, waarin de overheid partnerschappen aangaat met actoren uit de samenleving en andere overheden, zodat in gezamenlijkheid en door middel van dialoog publieke waarde kan worden gecreëerd. Dit gedachtegoed wordt door meerdere wetenschappers uitgedragen. Het opereren in de complex adaptive systems pleit dus, ook hier, voor de zichtbaarheid van informeel leiderschap.
In het kwalitatief en interpretatief onderzoek naar leiderschap van gemeentesecretarissen in complexe omgevingen is onderzocht in hoeverre het leiderschapsconcept van de complexity leadership theory in de leiderschapspraktijken van een aantal gemeentesecretarissen en loco’s zichtbaar is.

Leiderschapsvormen van de complex leadership theory bij gemeentesecretarissen

De complexe omgeving waarin publieke leiders, in dit geval gemeentesecretarissen, opereren, laten een divers beeld zien. De zichtbaarheid van de formele leiderschapsstijl, waarin de bureaucratische managementrol wordt opgepakt, is in gelijke mate significant aanwezig. Dat kan niet worden gesteld voor de informele leiderschapsstijlen. De (beperkte) aan- of afwezigheid van de informele leiderschapsstijlen (adaptive leadership en enabling leadership) in de leiderschapspraktijken van de gemeentesecretarissen, wordt vooral beïnvloed door de rolopvatting, de context en de interpersoonlijke relatie met één of meerdere politieke bestuurders. Met andere woorden, als de rolopvatting of de context waarin de publieke leider in casu de gemeentesecretaris opereert, niet meer past bij de omgeving waarin deze werkt. Of als de interpersoonlijke relatie met zijn politieke leider, meestal de burgemeester, niet optimaal is, heeft dat gevolgen voor de leiderschapspraktijken: de informele leiderschapsvormen worden dan minder zichtbaar. Het gevolg is, dat door onvoldoende verwevenheid tussen de formele en informele leiderschapsstijlen, de adaptiviteit van de organisatie afneemt.

Informeel leiderschap
In een tijd waarin de complexiteit toeneemt, kan de vraag worden gesteld, wat dit betekent voor het creëren van publieke waarde. Kan de publieke leider, die zich door omstandigheden niet of minder bedient van informele leiderschapsstijlen, voldoende proactief optreden en zaken flexibel oppakken? Temeer omdat van publieke leiders wordt gevraagd om in samenwerking met het maatschappelijk middenveld, inwoners, bedrijven en andere actoren de gewenste doelen te bereiken. Dit gegeven bepaalt immers de effectiviteit van het kunnen creëren van publiek waarde.
Het besef dat de (lokale) overheid niet meer in alle gevallen het antwoord heeft op complexe, dynamische en emergente vraagstukken, vraagt om andere vormen van leiderschap. Een verschuiving naar publieke leiders, die naast formele ook informele leiderschapsstijlen vertonen, lijkt onontbeerlijk.
Dit vraagt echter om zelfreflectie van de publieke leider; deze dient zich in een immer veranderende omgeving de vraag te stellen of zijn rolopvatting en de context waarin deze dagelijks werkt, nog past bij hetgeen in zijn arbeidsveld verlangd wordt. Ook dient aandacht te worden besteed aan de interpersoonlijke verhouding met de politieke bestuurder(s): is deze – in structurele zin – nog optimaal te noemen? Worden de wederzijdse verwachtingen voldoende gedeeld en wordt op meta-niveau voldoende met elkaar gecommuniceerd? Zo nee, dan geeft dat te denken. Want als het informeel leiderschap – al of niet tijdelijk- minder zichtbaar is en de publieke leider niet of minder opereert in complex adaptive systems, beperkt dit de adaptiviteit van de organisatie. In hoeverre is de publieke leider dan nog in staat om publieke waarde te creëren?