Crisisparaatheid: handvatten voor de crisis van straks

Rondom crises zijn grofweg drie scenario’s te schetsen: die van de acute fase, de chronische fase en het uitgangspunt dat er een nieuwe crisis zal komen. Victor Toom, Ruth Mampuys en Marianne de Visser beschrijven de scenario’s en bieden lessen en handvatten waarmee adviesraden zich beter kunnen voorbereiden op volgende crises.

In februari van dit jaar organiseerden de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR), de Gezondheidsraad en de Raad voor het Openbaar Bestuur een conferentie over het thema preparedness, of crisisparaatheid. Bijna 40 wetenschappers, bestuurders en (oud) politici spraken over de vraag hoe adviesraden bij een volgende gezondheidscrisis goed beslagen ten ijs kunnen komen. De centrale vraagstelling was hoe beleids-adviserende instituten de kennisbasis en -infrastructuur zó kunnen inrichten dat overheid en samenleving beter voorbereid zijn op ontwrichtende en deels onvoorspelbare crises met een groot risico voor de volksgezondheid en het zorgstelsel. Daarbij zijn we uitgegaan van drie scenario’s rondom crises: een acute fase, een chronische fase en het uitgangspunt dat er een nieuwe crisis zal komen (de voorspelde crisis). Naar aanleiding van de conferentie is een essay geschreven dat stilstaat bij de scenario’s en vier lessen trekt. Wij beschrijven hier de belangrijkste punten daaruit.

Verschillende crises
De diverse aspecten van de acute en chronische fase zullen de meesten wel herkennen (zie tabel).

In een acute fase wordt met hoge urgentie gehandeld en overheersen onzekerheid en onvoorspelbaarheid. De focus is vooral gericht op hetgeen de crisis veroorzaakt en er is een beperkt aantal disciplines betrokken bij de bestrijding van de crisis. Bij de chronische fase is er niet alleen sprake van crisisbestrijding, maar dient men ook oog te hebben voor de neveneffecten hiervan. Daardoor ontstaat er een spanning tussen de te nemen maatregelen en die effecten. Daar waar tijdens de acute crisis gezondheidsaspecten vooral de besluitvorming bepalen, komen economische en andere sociaal-maatschappelijke overwegingen in de chronische fase meer op de voorgrond en gaan deze een meer prominente rol spelen in de afweging.

Uit de tabel blijkt dat de voorspelde crisis – dus een crisis waarvan het aannemelijk is dat die op enig moment gaat optreden maar waarvan onduidelijk is wanneer en hoe die crisis eruit zal zien – een ander karakter heeft. Een voorspelde crisis kan, mits de juiste maatregelen worden genomen, voorkomen worden, zo vonden diverse deelnemers aan de conferentie. Maar hierin schuilt ook een probleem als het gaat over preparedness. Het suggereert namelijk dat een voorspelde crisis in principe afgewend kan worden. Daarom is een eerste les die wij trekken dat preparedness betekent dat men er vanuit moet gaan dat niet alle crises afgewend kunnen worden en dus dat voorbereiding op toekomstige crises nodig is. De volgende lessen bieden adviesraden handvatten om hun kennisbasis en -infrastructuur zo in te richten dat ze straks beter voorbereid zijn op toekomstige crises.

Adaptief en proactief
De tweede les gaat over het kunnen aanpassen aan nieuwe of snel veranderende omstandigheden. Het gevaar is dat een eenmaal ingeslagen weg leidt tot tunnelvisie. Een ontwrichtende crisis vraagt daarom om adaptiviteit. Organiseer reflectie en tegenspraak en vermijd dominantie van bestuurlijke reflexen als sturen op 100 procent veiligheid of risicomijding. Daarnaast mogen adviesraden meer proactief handelen, bijvoorbeeld door nu al vragen te formuleren die straks naar voren zullen komen en mogelijke antwoorden daarop te geven, zowel in nationale als in internationale context.

Les drie gaat over multidisciplinariteit. Samenlevingen hebben veel te winnen als de bestrijding van een ontwrichtende crisis breed ingestoken wordt. Niet door complete plaatjes te schetsen, maar juist door verschillen zichtbaar te maken en door het naar voren brengen van de diverse belangen en waarden die in een keuze besloten liggen. Een multidisciplinaire benadering gaat niet alleen over het binnenhalen van verschillende deskundigheden, maar is ook gebaat bij een omarming van andersoortige kennis, bijvoorbeeld uit de praktijk of de beleving van burgers. Zo’n advisering kan op verschillende wijzen haar beslag krijgen. Zo kunnen adviesraden onderlinge samenwerking zoeken. Ook valt te denken aan het instellen van een commissie die precies dát gaat doen: multidisciplinair adviseren over crisisparaatheid.

Vloeibare verantwoordelijkheden
Onze vierde les gaat over verantwoordelijkheden. In een ideale wereld houden wetenschappers en planbureaus zich bezig met het ontwikkelen van kennis, richten adviesraden zich op het synthetiseren en duiden van die kennis, en worden belangen afgewogen in het politieke domein. Maar wat de coronacrisis nu juist laat zien is dat verantwoordelijkheden vaak in elkaar overvloeien. Politici verschuilen zich soms achter de wetenschappelijke feiten, en wetenschappers laten zich in talkshows uit over de ene of de andere voorkeursstrategie ter bestrijding van het virus. Een actieve bewaking van verantwoordelijkheidsverdeling is daarom, juist als de politieke en maatschappelijke druk groot is, van groot belang zodat verantwoordelijkheden en competenties duidelijk blijven.

Voorbereiden, adaptiviteit, multidisciplinariteit en verantwoordelijkheidsverdeling zijn vier steekwoorden die in praktijk gebracht kunnen worden door adviesraden om beter voorbereid te zijn op een nieuwe crisis. Een goede voorbereiding op toekomstige crises kan niet alleen in draaiboeken, regelgeving en afspraken gevat worden. Ze zijn belangrijk, maar blauwdrukken bieden geen garantie voor de toekomst. Daarom is experimenteren en fouten maken zo belangrijk. Waarbij het oefenen in het verwerven, waarderen en wegen van kennis een cruciale rol heeft. En met dat oefenen en experimenteren kunnen we nu al gaan beginnen.

*Lees hier het volledige essay, dat 20 bijdragen bevat van deelnemers aan de conferentie over preparedness