Leiderschap in overheidsland is een bijzondere opgave. De overheid is evident geen koekjesfabriek, maar wordt soms wel zo gezien. En die overheid is ook nog ‘in de rui’. Een overheid die zich met eigen spelregels soms eerder vastzet dan goed op weg helpt. Dit vraagt om leiderschap die deze ontwikkeling in ogenschouw heeft.
De overheid is geen koekjesfabriek. We zeggen het al zo vaak. Toch is er gedurende een inmiddels langere periode naar de overheid gekeken als een bedrijf. Efficiency en effectiviteit zouden toenemen. Door de overheid als bedrijf te zien zou het allemaal goedkoper en beter worden. Herman Tjeenk Willink zegt daarover in Groter denken en kleiner doen: ‘Het streven naar een kleinere en goedkopere overheid die tegelijkertijd ook ‘beter’ zou zijn, heeft voor burgers een tegengesteld effect gehad: meer regels, meer formulieren, meer controle, meer kosten. En niet beter.’ En ook de ‘professionals op de werkvloer klagen dat zij te weinig tijd overhouden voor het eigenlijke werk’. Volgens Tjeenk Willink is roofbouw gepleegd op klassieke departementen als Defensie en Buitenlandse Zaken.
‘De overheid is geen koekjesfabriek’
De afgelopen jaren heb ik mogen werken in het gebouw Rijnstraat 8. Eerder, toen nog bij VROM, had ik daar ook al gewerkt; een groot maar licht gebouw met veel planten en open ruimtes. Dat was heel plezierig. Een vriendelijk werkgebouw op een toplocatie. Inmiddels is het gebouw verbouwd. Het is een donker gebouw geworden met weinig open ruimtes. Een medewerker betitelde het als een ‘Koreaans naaiatelier’.
Agenda voor Publiek Leiderschap, deel 6
In mijn zoektocht naar publiek leiderschap spreek ik met veel sleutelpersonen binnen en buiten de overheid. In die gesprekken doe ik veel ervaringen op, die ik omzet in een aantal observaties. Eerdere observaties plaatste ik al op platform O op 18 oktober, 7 november, 22 november, 28 november en 6 december. Graag krijg ik reacties hierop om op basis daarvan een Agenda voor Publiek Leiderschap te kunnen opstellen.
In het gebouw moesten de ministeries van Buitenlandse Zaken en van Infrastructuur en Waterstaat, alsmede COA en IND zich huisvesten. De bezettingsnorm werd naar beneden gesteld, naar ongeveer 0,5. Dat wil zeggen per twee medewerkers één bureau. Op het meubilair werd ook bespaard. In grote delen van het gebouw staan niet-verstelbare stoelen en skaibankjes, waar je al pijn aan je rug van krijgt als je ernaar kijkt. Zo is het geen goed bruikbaar werkgebouw, zeker met ook nog krakende vloeren en trappen die afgesloten worden en ramen die eruit kunnen vallen. Doorgeslagen efficiency-denken en geen oog voor het werk van de overheid.
Inmiddels is er overigens voldoende onderzoek beschikbaar, waaruit, volgens het Center for people and buildings in Delft, valt op te maken dat het zetten van grote aantallen medewerkers in kantoortuinen, juist negatief uitpakt op de prestaties van mensen. Rendementsdenken pakt juist verkeerd uit. De overheid levert wel ‘productie’, maar is daarmee nog niet een productiebedrijf.
De overheid is ‘in de rui’
Bij de Algemene Politieke Beschouwingen buitelden politieke partijen over elkaar heen in het afscheid nemen van de markt als oplossing van alle vraagstukken. Vrolijk wordt nu afscheid genomen van het neoliberale model, na decennia daarmee intensief te hebben gevreeën. In dat model moest er ook sprake zijn van een kleine overheid. Inmiddels zitten we nu op een golf van herstel van de overheid. De overheid is van ‘uit’ naar weer ‘in’.
Nu was er ook in het neoliberale model sprake van een aanwezige overheid. Zeker als marktmeester vervulde en vervult de overheid een belangrijke rol. Dat de pendule helemaal de andere kant opgaat, is niet waarschijnlijk. Vraag is wel of de overheid klaar is voor die nieuwe, sterkere rol.
Goed is dat inmiddels veel meer aandacht is voor goede uitvoering. Leverde in 2017 een rapportage over de uitvoerbaarheid van het beleid van informateur Tjeenk Willink nul vragen op in het Kamerdebat, inmiddels is er meer aandacht voor uitvoering. En dat is nodig, want de uitvoering kraakt. De Belastingdienst vraagt inmiddels om een beleidsstilte. Maar het is niet de enige overheidsdienst die kraakt. En dan heb ik het nog niet over het politiewerk, het onderwijs of de zorg. De uitvoering wordt permanent opgezadeld met nog meer vragen en nog meer snelheid en zo kan die uitvoering dat niet altijd goed aan.
De publieke dienst is zijn oude huid aan het afwerpen, maar heeft nog niet een nieuwe huid. Vraag is wel of de overheid klaar is voor die nieuwe sterkere rol en voor het centraler stellen van het belang van uitvoering.
HRM-spelregels zijn hulpmiddel en geen doel
Het gestructureerde mobiliteitsdenken heeft zeker bijgedragen aan het gevoel dat kennis van de materie minder belangrijk zou zijn. Nu zou het dom zijn om het stimuleren van mobiliteit af te doen als kennis-ondermijnend. Maar net zo onverstandig is het om uitsluitend in een vast stramien van 3-5-7 (na 3 jaar nadenken over jouw toekomst – na 5 jaar naar een volgende functie – en als dat niet is gelukt zeker na 7 jaar opstappen te denken). Overheidsorganisaties moeten heel attent zijn op het opbouwen én behouden én het mengen van kennis. Een goede mix van mensen met meer dan 30 jaar ervaring en mensen die er maar 3 jaar zitten heb ik als heel waardevol ervaren.
Veel vraagstukken, waar de overheid zich voor gesteld ziet, vragen om kennis die domeinoverschrijdend is. Ik heb het zelf een groot goed gevonden dat ik – toen ik als DG voor het mobiliteitsbeleid aan de slag moest met het vraagstuk van schoner rijden of met de ontwikkeling van smart solutions als zelfrijdende auto’s of met oplossingen voor stedelijke verdichting – eerder als DG ICT/telecombeleid en DG Energie en DG Wonen/Bouwen kennis op deze gebieden heb kunnen opdoen.
Steeds meer wicked problems vragen om meervoudige kennis. Een aantal jaren kennis en ervaring opdoen in andere, liefst aanpalende domeinen, kan heel waardevol zijn. Het systematisch bevorderen van ontwikkeling van ambtenaren en het kijken waar iemand verder kan groeien, kan krachtig zijn. Maar ik heb het ook als heel waardevol ervaren dat ik in de organisaties waarin ik werkte, met medewerkers mocht samenwerken die veel wisten van de geschiedenis van een vraagstuk en van oplossingen die eerder zijn geprobeerd. Kennis over langere tijd was en is onontbeerlijk. Organisaties hebben belang bij een goede mix van ‘langlopende’ kennis en ervaring én nieuwe kennis en andere ervaringen.
Het systematisch kijken naar ontwikkeling van ambtenaren is absoluut een plus. Maar het uitsluitend denken in een vast stramien is een min. Bij een grote uitvoeringsorganisatie kan het echt verstandig zijn om iemand aan de top te hebben die minstens 10 jaar aan de leiding zit, net zoals het bij een programmaleider verstandig kan zijn om deze leider niet langer dan 4 jaar op de klus te zetten.
Het systeem is een hulpmiddel en geen doel, hoor ik veelvuldig.
senior adviseur rijksoverheid zegt
Het is eigenlijk net als de hypes rond voedsel; een evenwichtig samengesteld dieet/organisatie is beter dan alles op een kaart zetten. Eenzijdig voedsel kan ziektes veroorzaken (bijvoorbeeld de Engelse ziekte) en een eenzijdig georiënteerde organisatie idem. Want als iedereen op dezelfde manier denkt en werkt, blijven lastige vragen achterwege. En al lopen we dan allemaal dezelfde kant op, het zou wel jammer zijn als dat niet de goede kant is.