Doorbreek Haagse muren!

Als we onze alsmaar uitdijende overheid afzetten tegen de geleverde performance, zijn de uitkomsten van die vergelijking niet direct een reden om trots te zijn. Gelukkig maakt het recente coalitieakkoord Aan de slag melding van een aantal klinkende maatregelen. Gericht op het doorbreken van taaie Haagse muren. Maar dat alles gaat alleen vliegen, als we nu wel de systeemgrenzen durven aan te pakken: opgave centraal – en niet het instituut of de bezuiniging. Gebaseerd op de bekende Deming-filosofie: focus on cost, quality goes down; focus on quality, costs go down!

Beeld: Shutterstock

Eerst even de feiten. Toen het Kabinet Schoof zo’n anderhalf jaar geleden fier op dat bordes stond te pronken had ook ik me niet gerealiseerd dat de rijksoverheid in de periode ’18-’23 met maar liefst 22 procent was gegroeid. Maar in werkelijkheid is die nog verder uitgedijd: maar liefst 43.000 voltijdbanen in zes jaar tijd! Een stijging van 38 procent. Diegene die denken ‘o, goed zeg, dan hebben we het vast meer met eigen mensen gedaan’ komen bedrogen uit. In 2024 bereikten de totale kosten van extern personeel een absoluut record: 15 procent van het personeelsbudget. En als je goed kijkt, dan zie je dat in de hoeken van beleid (66 procent) en ondersteuning (65 procent) de procentuele groei nog explosiever is.

Veel bomen, weinig bos
Terechte vraag is: wat is daar dan allemaal voor geleverd in termen van publieke waarde? Als je zo van een afstand kijkt, dan zie je dat ons land verzeild is geraakt in een reeks aan uitdagingen en crises die veel van de Haagse energie gulzig opslokken (stikstofcrisis, toeslagenaffaire, gaswinning, woningtekort, asielcrisis). Waarmee de waan-van-de-dag met bijbehorend complex ingericht micromanagement lijkt te regeren.
Niet zo gek, want we hebben onze grote vraagstukken opgeknipt in een mêlee aan kleine complexe eilandjes. Zonder dat er wordt gestuurd op samenhang en in beperkte mate gebruikmakend van schaal of beschikbare deskundigheid. Waarbij het koninkrijkdenken of minister-uit-de-wind-houden het lijkt te winnen van waardecreatie. Ver weg van het toekomstdenken en optimisme. Iets wat klinkt als een muizenrad: we hollen wat we kunnen, maar komen we ook vooruit?

Nauwelijks integraal
Helemaal als we ons bedenken dat al onze grote vraagstukken interdepartementaal van karakter zijn. Wat dus vraagt om een integrale benadering, vanuit de opgave. Maar juist die verkokerde opzet van de ministeries in combinatie met beperkte onderlinge verbindingen belemmert dat. Kijk maar eens naar migratie: asielmigratie valt onder JenV, arbeidsmigratie valt onder SZW, studiemigratie valt onder OCW en het benodigde aantal woningen valt onder BZK.
Of wat te denken van het vraagstuk mobiliteit. Wat verder reikt dan IenW als je kijkt naar de invloedrijke thema’s als fiscaliteit (Financiën), vitaliteit (VWS), Arbo (SZW) en handhaving (JenV). Nog los van de verbinding met het regionaal overheidsbeleid, de koppeling met overheidsinkoopkracht (bijna 100 miljard euro!) of de voorbeeldrol die de > 300 duizend ambtenaren kunnen vervullen bij hun dagelijkse mobiliteitskeuzes.
Kort en goed: je hoeft geen profeet te zijn om te voorspellen dat die verkokerde benadering direct consequenties heeft voor een succesvol langetermijnbeleid.

Meer dan grondig geanalyseerd!
Gelukkig, goed nieuws, het vraagstuk hoeft in ieder geval niet meer onderzocht te worden. Want sinds de jaren vijftig van de vorige eeuw heeft zich namelijk een meer dan indrukwekkende stoet gepresenteerd aan prestigieuze commissies verpakt in klinkende titels als ‘Bestuur op Niveau’, ‘Vloeibaar Bestuur en Digitalisering’, ‘De verkokering voorbij’ of recent ‘Deskundige overheid’. Allemaal gericht op een efficiëntere, kleinere en burgergerichte overheid, die snapt wat er moet gebeuren en professioneel is georganiseerd om zo de grote uitdagingen op het gebied van veiligheid, wonen en klimaat aan te kunnen.

Verblind door het sturen op kosten: keer op keer ligt de focus at the end of the day op simpele bezuinigingsrondes

Maar helaas, het lijkt erop alsof we alsmaar verkeerd starten. Verblind door het sturen op kosten: keer op keer ligt de focus at the end of the day op simpele bezuinigingsrondes. Binnen het bestaande systeem wel te verstaan. Zo ook bij de huidige taakstelling – waarin binnen ministeriële silo’s driftig wordt geschaafd. Ver weg van focus on cost, quality goes down; focus on quality, costs go down. En dat terwijl de sleutel ligt bij het herontwerpen. In de geest van de re-engineeringspecialist Michael Hammer: begin gewoon helemaal opnieuw. Vanuit de definitie dat re-engineering het opnieuw bedenken en ontwerpen van integrale bedrijfsprocessen is, met als doel het fiksen van ingrijpende verbeteringen op prestatie-indicatoren, zoals kwaliteit, doorlooptijd en service – en daarmee ook kosten. Vanuit multidisciplinaire teams die niet alleen organisatiegrenzen overstijgen, ook de traditionele schotten van beleid/uitvoering. Gericht op het met elkaar werken aan urgente maatschappelijke opgaven waar doorbraken alsmaar achterwege blijven.
Denk maar aan de NDS-aanpak gebaseerd op leidende principes als ‘samen versnellen als enige optie’ en ‘centraal afspreken/federatief inrichten’. Of de recente rapporten van de Staat van de Uitvoering die het belang van een gezamenlijke visie benadrukken waarin de burger echt centraal staat, bijvoorbeeld via één frontoffice per levensgebeurtenis. 

Doorbreken van belemmerende systeemkenmerken
Essentieel daarbij is om te bedenken dat het doorbreken van die taaie systeemgrenzen uitsluitend en alleen gebeurt als op drie terreinen tegelijkertijd voor een andere benadering wordt gekozen:

• Geen jaarhorizon, maar een concreet 2030/2035 vergezicht (per keten of domein) met duidelijke strategische doelen en innovatie focuspunten.
• Geen intern ingericht hiërarchisch proces, met macht als dominante sturing, maar een vanuit een coalition of the willing gecreëerd netwerk van stakeholders, triple helix van opzet. Waarbij je een appel doet op intrinsieke motivatie en eigen verantwoordelijkheid.
• Geen sturing op kosten en 0-risico, maar investeringen in toekomstige waarde gebruikmakend van risk appetite.

In feite van doing the same things better naar doing new things together. Gebaseerd op vier sleutelbegrippen:

1. fundamenteel (ga terug naar de basis, begin opnieuw met nadenken),
2. radicaal (focus op het uitvinden van volledig nieuwe bedrijfsprocessen – niet gericht op het verbeteren van het bestaande),
3. procesbenadering (denk integraal vanuit end-to-end-processen, redenerend vanuit de gebruiker) en
4. dramatisch (leg de lat hoog: heb ambitie en ga voor minstens enkele tientallen procenten).

Focus op leverende overheid
Super dus om te lezen dat ons coalitieakkoord in Aan de slag deze ambitie uitademt door stappen te gaan zetten:

• Om langdurig aan grote opgaven te kunnen werken wordt er met multidisciplinaire, domein overstijgende teams gewerkt – gericht op het doorbreken van Haagse muren.
• Sturen op doelen in plaats van procedures en vermijden van micromanagement.
• Om gezamenlijk maatschappelijke opgaven te kunnen oplossen gaat de rijksoverheid de kennisuitwisseling met de private sector, onderwijs en onderzoek versterken.
• Er komen uitwisselingsprogramma’s tussen departementen, uitvoeringsorganisaties en maatschappelijke organisaties.
• Om grote opgaven in een gebied integraal en gezamenlijk te realiseren wordt mét strategische agenda’s samengewerkt met regio’s.

Allemaal maatregelen die de Rijks Innovatie Community geweldig zullen helpen. Waarin wordt gedacht vanuit één overheid met een centrale rol voor de opgave. Zoals een van mijn bovenbazen mij ooit leerde over verstikkende regels of belemmerende grenzen: ‘Dirk-Jan, we hebben het allemaal zelf bedacht, dan kunnen we het ook weer zelf veranderen!’