Waarom het wiel opnieuw uitvinden als er al een sterke blauwdruk beschikbaar is? Tijdens mijn studie Bestuurskunde & Overheidsmanagement maakte ik kennis met een denkkader dat verrassend actueel en toepasbaar is, maar nog lang niet overal bekend. In dit artikel deel ik het kompas van Arend Geul: zes beproefde benaderingen die helpen om sneller, slimmer en effectiever beleid te ontwikkelen. Een praktische gids voor iedere publieke professional.
Drie jaar lang boden de inzichten uit Beleidsconstructie, coproductie en communicatie van Arend Geul mij houvast bij het formuleren van beleid tijdens mijn studie. Waar veel studieboeken na het tentamen in de kast verdwijnen, blijft dit raamwerk opvallend relevant. Het geeft richting bij een hardnekkige neiging binnen de publieke sector.
Binnen de overheid noemen we dat vaak ‘het wiel opnieuw uitvinden’. We starten vol enthousiasme nieuwe trajecten en schakelen externe bureaus in, zonder eerst de fundamentele vraag te stellen: bestaat er al een aanpak die werkt?
Dit artikel zet zes beproefde werkwijzen op een rij die als kompas kunnen dienen in het complexe beleidslandschap. Ze helpen om niet op de automatische piloot te handelen, maar bewust te kiezen: ga je iets nieuws ontwerpen, zoek je het gesprek op, of bouw je voort op wat elders al succesvol is?
1. De Japanse methode (navolging)
Is het probleem uniek of bestaat het elders? Doe als de Japanse beleidsmakers in de twintigste eeuw, kijk af en verbeter. In plaats van zelf te experimenteren, analyseer je succesvolle aanpakken van andere gemeenten of landen en vertaal je die naar jouw lokale situatie. Een actueel voorbeeld hiervan is het nieuwe coalitieakkoord, waarin lessen uit Denemarken over minderheidskabinetten zijn verwerkt (Jetten et al., 2026). Het is hierbij van belang om te kijken naar voorbeelden van liberal democracies als die in West-Europa, Noord-Amerika, en Australië/Nieuw-Zeeland.
- De kracht: het is goedkoop en de effectiviteit is elders al bewezen.
- Pas op: voor het not invented here-syndroom. Als jouw organisatie te veel afwijkt van het voorbeeld, wordt de oplossing afgestoten. Kritische succesfactoren zijn hierbij de vergelijkbaarheid van problematiek en de vergelijkbaarheid van competenties en capaciteit van beleidsvoerders.
2. De Nederlandse methode (overleg)
Zijn er krachtige, onafhankelijke belangenorganisaties betrokken? Dan werkt maar één ding: het poldermodel. Je gebruikt de kennis en macht van deze organisaties om samen tot beleid te komen, waardoor je verzekerd bent van steun tijdens de uitvoering.
- De kracht: Je bundelt kennis, creëert breed draagvlak en elimineert oppositie.
- Pas op: De prijs is vaak een ‘half-zachte’ oplossing waarin het compromis regeert. Kritische succesfactor is dat ondanks tegenstellingen in belangen en opvattingen consensus en coördinatie mogelijk zijn.
3. De Portugese methode (decentrale competitie)
Zijn de uitvoerende organisaties afhankelijk van jou, maar werken ze niet samen? Laat ze zelf routes vinden via competitie. De centrale overheid schrijft geen oplossing voor, maar daagt lagere overheden of uitvoerders uit om met de beste plannen te komen en beloont de winnaar.
- De kracht: je krijgt geteste oplossingen die bottom-up zijn ontstaan.
- Pas op: werkt alleen bij scherp toezicht en voldoende ‘deelnemers’ voor echte concurrentie. Kritische succesfactor is dat de competitie deelnemers vergt die niet/beperkt samenwerken.
4. De Amerikaanse methode (burgerparticipatie)
Is het probleem ook direct het probleem van de burger? Kies voor de grassroots-aanpak en mobiliseer de straat. Hierbij beperkt de beleidsmaker zich tot het faciliteren van het proces, terwijl burgers zelf met ideeën komen die aansluiten bij hun leefwereld.
- De kracht: hoge legitimiteit; de burger voelt zich gehoord.
- Pas op: burgers zijn geen experts. De voorkeur van de meerderheid is technisch niet altijd de beste oplossing. Kritische succesfactoren zijn dat individuele burgers competent ter zake zijn, individuele burgers zijn gemotiveerd voor beleidscontstructie en deelnemers zijn representatief voor de betrokken bevolking (of toonaangevende delen daarvan).
5. De Ingenieursmethode (wetenschap en expertise)
Is het probleem uniek, zijn oorzaken vast te stellen en is er weinig politieke strijd? Dan mag je bouwen. Analyseer en elimineer de oorzaken. Dit is de klassieke, rationele aanpak waarbij je wetenschappelijk onderzoek gebruikt om een ‘technisch perfecte’ oplossing te construeren.
- De kracht: zekere effectiviteit; je lost het probleem bij de wortel op.
- Pas op: dit is de duurste en meest tijdrovende route. Wetenschappelijke consensus is vaak ver te zoeken. Kritische succesfactoren zijn dat de oorzaken wetenschappelijk te bepalen zijn en er wetenschappelijke consensus mogelijk is.
6. De Romeinse methode (cosmetisch beleid)
Soms is er objectief geen gevaar, maar heerst er wel onrust. De oplossing is psychologisch: stuur percepties bij om onvrede weg te nemen. Je verandert hierbij niet de werkelijkheid, maar beïnvloedt hoe mensen de situatie ervaren of beoordelen.
- De kracht: een zeer goedkope oplossing voor ‘gevoelsproblemen’.
- Pas op: ethisch glad ijs. Het mag alléén als er geen objectief gevaar is. Verdraagt absoluut geen analyse of publiciteit. Kritische succesfactoren zijn dat probleemlijders genoegen nemen met cosmetische oplossingen en met zekerheid is vastgesteld dat het maatschappelijke probleem geen objectief gevaarlijke component bezit.
Mix en match
Hoewel de methoden hierboven strak gescheiden lijken, is het in de praktijk zelden een kwestie van ‘of-of’. Het is verleidelijk om te zoeken naar één methode, maar dat is vaak een versimpeling van de werkelijkheid. De waarde van dit kompas is juist dat het je dwingt na te denken over combinaties. Zo kun je prima beginnen met de Japanse methode (kijken wat elders werkt) om dat vervolgens via de Nederlandse methode (overleg) rijp te maken voor besluitvorming.
Om toch richting te geven in die complexe werkelijkheid, helpt onderstaande tabel je op weg. Zie het niet als wetboek, maar als strategisch hulpmiddel om projectblindheid te voorkomen.
| Vraag | Antwoord | Antwoord |
| Ja | Nee | |
| 1. Bestaat het maatschappelijk probleem ook elders in Nederland, of in de ‘liberal democracies’ van West-Europa, Noord-Amerika, en Australië/Nieuw-Zeeland? | Japanse methode Eventueel: vraag 2 | Vraag 2 |
| 2. Bestaat het relevante sociale krachtenveld uit krachtige onafhankelijke organisaties met actieve belangstelling voor het maatschappelijk probleem? | Nederlandse methode | Vraag 3 |
| 3. Bestaat de relevante sociale sector uit een relatief groot aantal organisaties die in hoge mate ondergeschikt zijn aan (c.q. afhankelijk van) de opdrachtgever, en niet onderling samenwerken? | Portugese methode Vraag 4 | Ingenieursmethode Vraag 4 |
| 4. Is burgerparticipatie onmisbaar voor inhoud en/of effectieve implementatie? | Amerikaanse methode Vraag 5 | Vraag 5 |
| 5. Is ‘geen beleid’ desnoods een aanvaardbare uitkomst van beleidsconstructie? | ‘Geen beleid’ | Romeinse methode |
Bronnenlijst
– Beleidsconstructie, coproductie en communicatie (vierde druk). (2018). Boom bestuurskunde.
– Jetten, R., Yeşilgöz-Zegerius, D., Bontenbal, H., D66, VVD, & CDA. (2026). Coalitieakkoord 2026-2030 (p. 2). Kabinetsformatie. https://www.kabinetsformatie2025.nl/site/binaries/site-content/collections/documents/2026/01/30/aan-de-slag—coalitieakkoord-2026-2030/coalitieakkoord-d66-vvd-cda.pdf.
Geef een reactie