Kleuren buiten de lijntjes: waar zijn onze bovenbazen?

Ter kennismaking heb ik als nieuwe voorzitter van de Rijks Innovatie Community met een groot aantal professionals gesproken. Stuk voor stuk inspirerende gesprekken met bevlogen mensen die passie uitstralen en betrokken zijn. Maar wat blijkt: het zijn (bijna) allemaal ‘gewone’ collega’s, geen topmanagers. En dat terwijl alle succesvolle innovaties ons leren dat de top ook een cruciale rol moet vervullen. Want zeg nou zelf: hoe wil je anders dat ‘kleuren buiten die lijntjes’ gefikst krijgen? 

In de afgelopen jaren hebben we binnen de rijksdienst meerdere succesvolle innovaties gerealiseerd. Denk maar eens aan Ruimte voor de Rivier (het vergroten van de veiligheid van ons rivierengebied: ruimte om snel veel water af te kunnen voeren gelet op risico van overstromingen), P-Direkt (de salaris- en personeelsadministratie voor 150.000 rijksambtenaren), de vooraf ingevulde Belastingaangifte (> 200 miljoen gegevens voor 7,3 miljoen particulieren), de toepassing handheld bij de politie (> 60.000 agenten digitaal online), het Hansken-platform (ondersteuning van opsporingsdiensten bij snel en efficiënt onderzoeken van grote hoeveelheden digitale sporen), het Tijdelijk Noodfonds Energie (voorkomen van energieschulden van mensen met laag inkomen en hoge energierekening), Open Nederland (het heropenen van het sociale leven in Nederland tijdens de coronacrisis) of de Taskforce Versnelling Tijdelijke Huisvesting (het organiseren van huisvestingsmogelijkheden voor burgers met een achtergestelde positie op de woningmarkt). Al deze voorbeelden hebben één ding gemeen: de ambtelijke en politieke top had hierin zelf een essentiële rol. Die was niet alleen mede-eigenaar, die vervulde ook activiteiten op het niveau waarvoor die top is besteld. Zoals het leveren van een bijdrage aan de totstandkoming van een gedragen visie, het voeren van gesprekken op topniveau met partners, het ruimte geven aan regelvrije of regelarme zones of het met verve toelichten van het why, voorzien van een klinkende valuecase. Om zo het vereiste commitment te tonen.

Succesvol innoveren
Dit alles wordt bevestigd door de Innovatiebarometer Overheid: het klimaat binnen de organisatie is absoluut randvoorwaardelijk voor succesvol innoveren. Organisaties met een krachtiger innovatieklimaat vernieuwen vaker over een breder spectrum. De praktijk laat zien dat de meest succesvolle overheidsorganisaties een samenhangend en organisatiebrede innovatieaanpak hebben. En vooral de manier waarop met fouten wordt omgegaan.
Immers: de prestaties van organisaties worden in belangrijke mate bepaald door een attractief werkklimaat waarin psychologische veiligheid en continu leren en verbeteren voorop staat.

Begin bij het begin
Als ik door mijn oogharen terugkijk op de geslaagde innovaties waarin ik in het afgelopen decennium een actieve rol heb mogen vervullen, had ik in alle gevallen een gecommitteerde bovenbaas die ik ’s avonds een appje kon sturen dat direct werd beantwoord. En bij die innovaties die niet verder kwamen dan het papieren of praatstadium, ontbrak dat. Of vervulde die bovenbaas die rol niet vanuit echte betrokkenheid.
Daarom: stap af van one size fits all: erken en benoem als senior-management nadrukkelijk het verschil tussen het reguliere proces (= repeterend) en het innovatieproces (= iets doen wat we nooit eerder hebben gedaan). Want in de kern zijn dat totaal andere processen, die vragen om een compleet andere sturing. Zoals we dat anderhalve eeuw al leerde van Oscar Wilde: zonder orde kan niets bestaan, zonder chaos kan niets ontstaan.

Zonder orde kan niets bestaan, zonder chaos kan niets ontstaan

Ga maar na: een regulier, repeterend proces kenmerkt zich door het sturen op kosten, rechtmatigheid en risico’s. Netjes binnen de lijntjes dus. Terwijl een innovatie zich kenmerkt door het sturen op toekomstige benefits en kansen, regelruimte en aanvaardbare risico’s (in relatie tot de te verzilveren voordelen van die innovatie). En dat betekent: geen onderscheid tussen in-/extern (cocreatie, scale-up), afwisseling tussen denken/doen (proeftuinen, show it), balans top-down/bottom-up (rol top zelf), regelarme of regelvrije zones (aanvaardbare risico’s), journey is the destination (wel stip op de horizon, route er heen met elkaar bedenken), werken in end-to-end ketens (rol/verantwoordelijkheid beleid/politiek), etcetera. Buiten de lijntjes dus. De onderstaande tabel gebruik ik frequent om die verschillen toe te lichten:

Gezamenlijk resultaat
Een innovatie is geen top-down proces waarbij je kunt sturen met macht. Voorzien van een hiërarchische opdrachtgever/opdrachtnemer-relatie. Nee, het gaat hier veel meer om gelijkwaardige samenwerking met een centrale plaats voor het te generen eindresultaat centraal. Die te operationaliseren innovatie. Waarmee we maatschappelijke waarde kunnen creëren. Opdat we ook straks in een rijk en gelukkig land wonen.
In de geest van goeroe Simon Sinek (van die bekende Golden Circle): leadership is not about being in charge; leadership is about taking care of those in your charge. Logisch dus dat de rol van de top bij het realiseren van innovaties een prominente plek krijgt in het INNOvember 2024 – Programma!