Middenmanagers (het ‘middenkader’) vormen een vitale schakel tussen het hogere management en de werkvloer. Men zou dus kunnen verwachten dat zij ook tijdens veranderingen een belangrijke rol op zich kunnen nemen. Maar is dat wel zo?
Het artikel Managing Change, or Changing Managers? The Role of Middle Managers in UK Public Service Reform focust op de rol die middle managers hebben bij organisatieveranderingen binnen lagere overheden. Voor het onderzoek dat wordt beschreven werden 61 interviews afgenomen bij drie organisaties in het Verenigd Koninkrijk. Volgens de onderzoekers kan een middenmanager drie verschillende rollen aannemen tijdens veranderingen binnen de organisatie: de rol van (1) Entrepreneurial leader, waarbij hij/zij met behulp van inzichten uit de private sector (één van de pijlers onder het beleid van New Labour in de UK) probeert innovatie en verandering teweeg te brengen; van (2) Government agent, waarin hij/zij probeert om de wensen van de centrale overheid te vertalen naar de lokale situatie; en als laatste de rol van (3) Diplomat administrator, waarbij een manager de rol van onderhandelaar tussen topmanagement en professionals op de werkvloer op zich neemt.
Schutting
De resultaten laten zien dat er verschillende factoren zijn die het aannemen van een bepaalde rol tijdens organisatieveranderingen beïnvloeden. De onderzoekers kwamen weinig voorbeelden tegen van managers die de rol van Entrepreneurial leader op zich namen. Als reden hiervoor verwezen de geïnterviewde topmanagers naar een gebrek aan strategisch inzicht van hun middenkader, in het bijzonder ook onvoldoende financieel inzicht. Daarbij speelt ook mee dat middenmanagers weinig controle hebben op de middelen en het budget van hun organisatie. Zoals de auteurs stellen in het artikel: ‘Middle managers appeared to be cast in the role of passive recipients of important budgetary decision taken elsewhere in the organization’.
In mindere mate blijkt dit ook te gelden voor beleid dat door de centrale overheid wordt gemaakt en bij lokale overheden over de schutting wordt geworpen. Ook hier zijn middenmanagers ontvangers van de beslissingen van anderen en moeten zij hier het beste van zien te maken.
Andermans plannen
Een andere reden waarom middenmanagers zich niet als actieve agents of change opstellen is dat de dagelijkse werkdruk hen vaak parten speelt: zorgen dat tijdens de verbouwing de winkel blijft draaien is voor velen al een hele opgave. Eén van de geïnterviewden geeft dan ook treffend weer: ‘It’s very challenging to try and fit it all in, particularly with all of my areas at the moment expanding. I’m not fitting everything into a day, I’m working longer hours just basically to get things done’. Aan het mede vormgeven van die verbouwing komen ze dus domweg niet toe. Bovendien wordt verandering nog regelmatig sterk top-down geïnitieerd vanuit de bestuurskamer. Dat zorgt ervoor dat de middenmanager vaak meer een uitvoerder van andermans plannen lijkt dan een (mede)eigenaar van de verandering. In sommige gevallen probeerden managers wel om als onderhandelaar tussen het topmanagement en de medewerkers op de werkvloer te fungeren, maar er waren er ook voorbeelden van middenmanagers die in een machteloze rol zaten tussen topmanagement en professionals op de werkvloer in.
Veranderbewegingen
Samengevat lijkt er dus sprake van conflicterende rollen die middenmanagers op zich moeten nemen. De combinatie van onvoldoende vaardigheden en een positie ingeklemd tussen topmanagement en werkvloer maakt het lastig om echt als verandermanager te opereren. Als topmanagers willen dat hun middenmanagement een leidende rol speelt in het implementeren van veranderingen, zullen zij die verwachting niet alleen beter moeten articuleren, zij moeten het middenmanagement daar ook beter voor equiperen. Dat geldt zowel voor hun strategische kennis en vaardigheden als voor het bieden van ruimte om niet alleen uitvoerder te zijn, maar mede-architect van veranderbewegingen te worden. Nederlandse middenmanagers in de publieke sector, herkent u deze melodie?
Literatuur
Gatenby, M., Rees, C. Truss, C., Alfes, K. & Soane, E. (2015). Managing change, or Changing Managers? The role of middle managers in UK public service reform. Public Management Review, 17(8), 1124-1145.
Ik heb hier geen promotieonderzoek naar gedaan, maar wel in het kader van mijn master bestuurskunde een scriptie geschreven over een verkennend onderzoek naar de effecten van de hervormingen in de langdurige zorg op het middenkader in de gehandicaptenzorg. http://Www.karinluidens.nl
Hi, interessant onderzoek en verder van harte mee eens. Dit kom ik in mijn praktijk ook veel tegen. Te meer omdat veel managers geen managers zijn geworden omdat zij goede managers zijn, maar omdat zij het werk in hun afdeling heel goed kunnen. Als het nieuwe adagium “change is the business” is, dan is hulp, ondersteuning en vertrouwen geven nodig om middenmanagers die rol goed te laten pakken in plaats van verwijten als ‘leemlaag’ die verandering hindert. Ze zijn hard nodig om medewerkers te stimuleren en ondersteunen bij hun verandering. Er van uitgaan dat je middenmanager dat ‘gewoon’ moet kunnen is een strategische fout.