Ontwikkelen voor effectief leiderschap

Wat is effectief leiderschap? Wat weten we van de ontwikkeling en het ontwikkelen van goede managers en leiders? Titus Mars bericht vanuit een groeiend wetenschappelijk vakgebied.

De tweejaarlijkse ESRAD conferentie verenigt zo’n honderd deelnemers van over de hele wereld. De grootste groep bestaat uit onderzoekende en onderwijzende academici, waarvan een aanzienlijk deel niet opgeleid in en niet primair werkzaam is in de psychologie. Zo begon het weekeinde met een workshop onder leiding van een Zweed die is opgeleid als ingenieur, gepromoveerd in constructies, werkzaam op een universiteit als onderzoeker en docent op het gebied van akoestiek en… ontwikkelingspsychologie bij volwassenen. Dergelijke combinaties zijn niet uitzonderlijk. Een interessante groep mensen, waarin je makkelijk getrokken wordt in diepgravende gesprekken over uiteenlopende onderwerpen.

Effectieve interactie
Een online conferentie biedt het grote voordeel van geen reistijd en reiskosten. In de structuur die voor de conferentie gekozen was leidde de focus op de primaire doelen van de conferentie in veel van de sessies die ik bijwoonde tot mooie en effectieve interactie. Tegelijk: een conferentie is meer dan de sessies, en ik had graag gewild dat het bijwonen van de conferentie tot meer persoonlijk contact met de collega-deelnemers geleid had. De reis naar zo’n conferentie en de samenbindende sfeer van een fysieke locatie zijn kwaliteiten op zich. Voor mij als buitenstaander in het vakgebied zou dat misschien nog belangrijker zijn geweest dan voor de insiders. Ik miste de wandelgangen, de koffiecorner en de kroegentochten.

Het vakgebied
Ook al is het publiek divers, de conferentie en het vakgebied worden logischerwijs vooral georganiseerd door en benaderd vanuit het bredere vakgebied psychologie. Zo zijn de voorzitter en een meerderheid van de bestuursleden van de ESRAD psychologen.

De basisnotie van het vakgebied is dat volwassenen leren en zich dus ontwikkelen. Allereerst, omdat oudere mensen meer tijd gehad hebben om ervaringen op te doen, wéten ouderen meer dan jongeren. Cognitief, uit opleiding en werkervaring en in wat het HRM-vakgebied competenties noemt, en ook in ervarings-inzicht. Een eenvoudig voorbeeld: oma weet niet alleen hoe het is als je zelf opgroeit, ze weet ook nog hoe het is als je opgroeiende kinderen verzorgt, en ook hoe het is als je kinderen zelf kinderen krijgen. Dit is wat het vakgebied in de wandeling horizontale ontwikkeling noemt. Dat omvat een breed onderzoeksgebied waarop veel van de systemen in onze organisaties gebaseerd zijn (zoals competentiemanagement, delegatie van bevoegdheden, en denk voor CIO Rijk ook aan het KwIV bijvoorbeeld). Ik vind dat interessant maar mijn focus ligt daar niet.

Afbeelding 1. Ontwikkelingsmodel STAGES

Verticale ontwikkeling
Mijn interesse ligt vooral bij kennis, onderzoek en toepassing over verticale ontwikkeling. Binnen het vakgebied Adult Development circuleren een paar handenvol modellen die beschrijven hoe sommige volwassenen in de loop van de decennia van hun leven meermaals fundamenteel anders naar de wereld leren te kijken. De ontwikkelingsfasen van Jean Piaget, de piramide van Maslow en de theorie van Kohlberg over morele ontwikkeling zijn bij een relatief breed publiek wel bekend. Deze en dergelijke theorieën gelden als de grondslagen van de verticale ontwikkeling. Lang stopte deze theorievorming rond het bereiken van volwassenheid. Pas vanaf de jaren ’80 in de vorige eeuw kwamen nieuwe stromingen op die voortbouwen op de modellen als die van Piaget en Kohlberg. Vanaf die tijd ontwerpen verschillende jonge wetenschappers nieuwe modellen over de ontwikkelingsfasen ná volwassenheid. En in het verlengde daarvan ontstaan er op de modellen gebaseerde meetinstrumenten, wordt er gewerkt aan de validatie daarvan, en aan onderzoek naar het praktische nut in de reële wereld.

Goed leiderschap en effectief management
Als je modellen over de verticale ontwikkeling naast elkaar legt en toepast op het functioneren van mensen in organisaties blijkt er grote overeenstemming over de psychologische minimumeisen die de hedendaagse omstandigheden stellen aan leiderschap en management. Een handzaam onderscheid is in drie leiderschapsniveaus.

Een ‘normale’ jongvolwassene definieert zichzelf door de ogen van anderen. Dat op zich is geen beletsel voor effectief leiderschap, maar het functioneren van dergelijk leiderschap is afhankelijk van een juist geconstrueerde sociale context. Of andersom: gebreken in de constructie van de context van deze leiders leiden makkelijk tot ongelukken. Laten we dit leiderschapsniveau 1 noemen. In de afbeelding leiderschapsculturen hieronder noemen ze dit dependent.
Effectief leiderschap in bedrijven wordt geassocieerd met mensen die zich net voorbij een volgende ontwikkelingsfase bevinden. In ons model hier is dat net voorbij leiderschapsniveau 2. Iemand die zich in zijn ontwikkeling op dat niveau bevindt is in staat een langere termijn en grotere complexiteit te overzien. Niveau 2 kenmerkt zich door mensen met een zelfdefinitie op basis van eigenstandige autoriteit.
Mijn, overigens speculatieve, veronderstelling is dat goed leiderschap in de context van samenlevingsopgaven, en dus van overheidsorganisaties, daar nog aan voorbij gaat: de complexiteit van dergelijke opgaven vereist een zelfdefinitie als wederzijds afhankelijk. Leiderschapsniveau 3, Interdependent in de afbeelding.

Afbeelding 3. Leiderschapsculturen en karakteristieken daarvan

Relevantie voor rijksambtenaren en opleiders
Eenvoudige problemen in de samenleving hebben we allang opgelost, en andersom, de veranderingen die we tegenwoordig willen aanbrengen hebben altijd verrassende verbanden met onverwachte andere beleidsvelden. Iets regelen, hoe goed dat ook gedaan wordt, veroorzaakt altijd een ongeregeld tegeneffect. Een overheid die hiermee om moet kunnen gaan heeft behoefte aan meer ambtenaren op meer plekken die niet alleen goed nagaan wat de uitvoeringsconsequenties van hun handelen zijn. Steeds meer ambtenaren zullen in staat moeten zijn, niet alleen tot reflectie op de verdergaande betekenis van hun werk, maar ook om de kaders waarbinnen zij opereren effectief ter discussie te stellen – en tegelijk loyaal met diezelfde kaders om te gaan. Het leiderschap dat zo’n opstelling vraagt is in grote lijnen in beeld. Het is, steeds meer, ook een opdracht aan niet-leidinggevenden om zich dergelijk leiderschap aan te trekken. En goed nieuws is ook: dit kan geleerd worden. Concrete handvatten en raamwerken voor opleiders en coaches, mét wetenschappelijke validatie, staan klaar om ingezet te worden. Ik blijf het vakgebied daarom zeker volgen. Volg je me mee?

*Deze publicatie is op persoonlijke titel.