Een aantal weken geleden konden we nog net doen alsof het coronavirus iets was dat vooral in het nieuws speelde, maar nu treft het onze organisaties met grote hevigheid. Veel van de opdrachtgevers die we spreken, zitten volop in crisisberaad. Hoe stuur je je organisatie door de vier fasen van de coronacrisis?
Met de uitbraak van het coronavirus staat de overheid voor een ongekend complexe opgave. Ook op platform O willen wij hier aandacht aan besteden. Dat doen we in een reeks artikelen getiteld ‘De overheidsdienaar in tijden van crisis’.
Deze crisis zal naar verwachting nog minstens een paar maanden duren, maar organisaties kunnen niet in een crisistoestand aangestuurd blijven. Dus keren ze onvermijdelijk terug naar rustiger vaarwater – misschien wel zo rustig dat het zonde is om daar niet van te profiteren. Wij hebben alvast op een rijtje gezet hoe de diverse fases van een crisis goed benut kunnen worden.
*Sommige organisaties zijn hun dienstverlening fors aan het opschalen, zoals bijvoorbeeld de zorg aan Sociale Zaken. Op hen is dit schema niet van toepassing.
Crisisberaad
Voor organisaties die wel met sluiting te maken hebben: tegen de tijd dat u dit leest, heeft u de urgentste zaken naar aanleiding van de overheidsmaatregelen al geregeld. De externe omgeving is geïnformeerd over wat men wel en niet van uw organisatie mag verwachten. U heeft de meest belangrijke personeelszaken afgehandeld: van bescherming van de gezondheid van medewerkers tot het (overwegen van het) niet verlengen van tijdelijke dienstverbanden. De facilitaire zaken zijn geregeld: het pand is dicht en beschermd of juist veilig open voor wie er per se moet zijn. De IT-omgeving is aangepast op massaal thuiswerken. En het primair proces gaat, voor zover dat kan, in aangepaste vorm door.
Orde aanbrengen
Met de adrenaline nog in het lijf is het nog niet helemaal voor te stellen, maar binnen een paar dagen krijgt de organisatie behoefte aan een nieuwe orde, hoe die er ook uit mag zien. Medewerkers en management willen weer terug naar een situatie waarin zij zelf aan de slag kunnen, zonder centrale sturing. Is daar wel ruimte voor? Het is belangrijk om de kaders voor de organisatie in crisistijd duidelijk neer te zetten. Dat vergt in de eerste plaats scenarioplanning: hoe zullen de klantvraag en de personele capaciteit zich bij een kortere of langere duur van de stillegging ontwikkelen? Welke diensten kunnen wel doorgaan, maar in een andere vorm? Zijn er nieuwe diensten die nu aan de orde komen – online aanbod bijvoorbeeld? Wat betekent dat voor de financiële middelen? Welk gesprek moet u voeren over budgetuitputting, met financiers of over prestatieafspraken? Een ander aspect van ‘orde’ is de overlegstructuur als er veel meer wordt thuisgewerkt en/of een deel van de medewerkers niet volledig aan het werk kan. Hoe voer je overleg en houd je toezicht op inzet en kwaliteit?
‘Juist door alle beperkingen is er wel veel tijd en concentratievermogen beschikbaar’
Wachttijd benutten
Momenteel nog minder voorstelbaar is de fase die na een week verwacht kan worden: die van betrekkelijke rust. Ja, de organisatie heeft dan nog steeds te maken met allerlei beperkingen, en zal regelmatig geconfronteerd worden met ziekte onder collega’s en hun naasten. Maar juist door alle beperkingen is er wel veel tijd en concentratievermogen beschikbaar. Die kunt u goed gebruiken voor vraagstukken die u altijd al wilde aanpakken, maar waar steeds geen tijd voor leek te zijn. Denk bijvoorbeeld aan resultaatgericht werken: het team of individuele medewerkers aansturen op het resultaat in plaats van op de werkwijze. Daardoor kunnen verantwoordelijkheden lager in de organisatie worden gelegd. Zeker in een tijd waarin medewerkers meer op afstand werken is dat een nuttige kwaliteit!
Een ander onderwerp dat steeds weer van de agenda lijkt te verdwijnen is strategische personeelsplanning. Waar u wel allerlei mooie beelden bij heeft, die zich toch maar lastig laten verwezenlijken. Het kan gaan om een managementinstrument waar de organisatie juist nu, in crisistijd van kan profiteren, maar dat hoeft niet. De beschikbare tijd en afstand kunnen ook worden gebruikt om nu eindelijk eens een oplossing te vinden voor het conflict tussen team X en team Y dat al veel te lang speelt. Of over de wijze van werkverdeling of kwaliteitsborging. Denk ook aan het ontwikkelen van nieuwe toepassingen of het uitdenken en inrichten van nieuwe werkwijzen, de eerste fase van innovatie.
Sterker aan de slag
We zien nu nog grote verschillen tussen organisaties die al gewend waren om vanuit huis als team samen te werken en organisaties waar dat meer een individuele kwestie was. Die laatste groep trekt heel snel het been bij: die weten volgende maand niet beter of ze werkten altijd al zo. Hoe dan ook zijn medewerkers (straks) heel goed in staat om te participeren in een verandertraject. Juist nu is er concentratie en rust om thuis nieuwe ideeën uit te werken. Kwalitatief onderzoek (interviews, klankbordsessies) kan via webcams. En de uitkomsten van analyses kunnen prima worden besproken in web-meetings. Ook leersessies en trainingen kunnen online. Zo komt u tot draagvlak voor verandering in een periode waarin uw organisatie anders vrijwel stil zou staan.
Afhankelijk van het type vraagstuk en het verloop van de overheidsmaatregelen geeft u vervolgens invulling aan de implementatie van de nieuwe werkwijze. Juist de terugkeer naar ‘normaal werken’ biedt een mooie gelegenheid om daar direct ‘het nieuwe normaal’ van te maken!
Aan dit artikel is ook een webinar verbonden dat zal plaatsvinden op woensdag 1 april om 11.00 uur.
Geef een reactie