Hoe leren mensen in overheidsorganisaties – en hoe leren ze daar samen van? Dit artikel is ontstaan uit onze ervaringen daarmee. Struinend door een landschap van behulpzame theorieën en modellen kwam natuurlijk ook de vraag op hoe wij zelf denken te leren in ons werk als ambtenaar. En hoe we dat samen met anderen aan het doen zijn. In dit artikel delen we onze inzichten over leren, te beginnen met een lied.
I will fix you
De donkere dagen rond Kerstmis en Nieuwjaar werden een beetje lichter dankzij de veelzijdige muzikant Jacob Collier en Coldplay-zanger Chris Martin. Jacob begint een breekbaar lied in een volle arena en het publiek zingt het refrein vol overtuiging mee: Lights will guide you home / And ignite your bones / And I will try to fix you.
Als Chris vervolgens bij Jacob aanschuift op de pianokruk, raakt de zaal in vervoering. Dat bereikt een hoogtepunt als Jacob de vijftienduizend aanwezigen omvormt tot een immens meerstemmig koor, waarop Chris het lied uitzingt.
Maar we willen het hier niet hebben over de ontroering en troost die het nummer geeft. Luister zelf maar hier.
We willen wel stilstaan bij de woorden I will fix you. Want hoe heerlijk is het om te denken dat jij iemand, of iemand jou kan fiksen. Je bent verdrietig, ik troost je, ik help je, dan gaat het over. Hoe sterk die neiging om iets of iemand te fiksen kan zijn, zien we ook bij de overheid iedere keer weer. Iemand hoeft maar een probleem aan te snijden of de oplossingen vliegen al door de kamer. Een antwoord hebben en geven geeft een heerlijk gevoel. Een shotje dopamine in barre tijden.
We kunnen het niet fiksen
De realiteit is dat de overheid complexe maatschappelijke problemen helemaal niet kán fiksen. Tenminste, niet alleen, en niet vanuit een sturende rol. Denken dat het wél kan, veroorzaakt teleurstelling op teleurstelling. En zelfs als we een gepast bescheiden rol zeggen in te nemen, is het dominante ambtelijke denken, praten en handelen consequent gericht op het fiksen van problemen. Alsof we met zijn allen I will fix you zingen tegen de samenleving.
Er is niks mis met fiksen als er iets kapot is. Of als je een probleem tegenkomt waar je een oplossing voor hebt. De la van de kast schuift niet meer goed, na weken irritatie daarover neemt iemand het op zich de la leeg te maken en uit de kast te halen; er blijkt een heel klein schroefje van het metalen schuifsysteem los te zitten, we vinden een passende schroevendraaier en draaien het vast, stoppen alles weer in de la, schuiven de la weer in de kast en genieten nog weken na dat we het opgelost hebben, iedere keer als we een sok pakken. Tot we weer vergeten dat er ooit iets kapot was.
Maar zanger Chris kan zijn vriendin beter niet gaan fiksen, ook al vraagt ze erom. Dat is niet goed voor hun relatie op de lange termijn. Hij zal vooral heel veel geduld nodig hebben om naast haar te staan en te blijven luisteren, terwijl hij erop vertrouwt dat ze haar verdriet langzaam zelf te boven zal komen. Dat weet hij wel. Maar hij zingt het niet. En of hij het heeft gedaan, weten we niet.
Ook de problemen waar de overheid voor staat zijn van een andere categorie dan een kapotte la. Die vragen dus om een andere manier van denken en doen. Een schroef vastdraaien is niet de oplossing. Als je je zorgen maakt om de toekomst van Europa, kun je de bewapening opvoeren, maar daarmee lok je weer andere problemen uit en niemand die dat allemaal overziet. We schreven er al eerder over: https://www.grenzeloossamenwerken.nl/dialoog-en-ethiek/verhalen/complexiteit-is-heel-natuurlijk
Journalist Kustaw Bessems benoemde de misvatting dat de overheid alles moet fiksen in zijn recente boek Stuurloos. Het is beter, concludeert Bessems, om als overheid mínder te doen. En dat wat je wel doet, heel goed te doen. Want rijk en gemeenten kunnen als een van de vele partners wel een aandeel hebben in het oplossen of verderbrengen van opgaven. We hebben vaak genoeg gehoord van wijze commissies wat we daarvoor beter moeten doen, zoals luisteren naar burgers, alle perspectieven verkennen, openheid betrachten en betrouwbaar en zorgvuldig zijn.
Wat gebeurt er als we gaan oefenen met luisteren, perspectieven verkennen, in gesprek gaan en openheid betrachten? Als we daadwerkelijk aan het leren slaan om die houding en werkwijze in de praktijk te brengen?
Alles overzien? Lukt niet.
Makkelijk is het niet om de heersende cultuur te doorbreken. David Bohm, een natuurkundige die ook over denken en dialoog heeft geschreven, signaleert in Thought as a System dat mensen geneigd zijn besluiten te nemen op basis van beperkte of verkeerde informatie. Misschien herken je het wel in gesprekken, dat je makkelijk denkt ‘Aha, ik zie het al, dit is er aan de hand en zo moet je het oplossen’. Maar na wat doorvragen blijkt de situatie heel anders in elkaar te zitten. En blijkt dat wat jij ziet, maar een heel klein deel is van een groter geheel. Als je wilt weten wat er nog meer is, is het nodig met elkaar open te kijken en te onderzoeken.
Tegelijkertijd willen we zo graag geloven dat het kan, met een pennenstreek problemen oplossen. Daarmee maken we de wereld overzichtelijk en begrijpelijk. En bovendien staan we voortdurend onder druk om resultaten te laten zien, of op zijn minst te laten zien dat we impact maken. Ook daarom lossen we graag stukjes van problemen op. Maar daardoor creëren we juist weer nieuwe problemen. Lees het boek van Bessems maar.
Als mens, en helemaal als ambtenaar, zullen we rekening moeten houden met onze beperkingen in denken en handelen. Alles overzien zal nooit lukken.
Vanuit dat besef past bescheidenheid. En met die houding kunnen we er wel degelijk een gewoonte van maken om luikjes te openen, de wereld groter te maken, actief op zoek te gaan naar zo veel mogelijk informatie.
Doorvragen is dan het devies, en de antwoorden tot je door laten dringen. In gesprek gaan, nieuwsgierig zijn. Dialoog is hardop denken met elkaar, onderzoeken met elkaar, leren van elkaar. In de praktijk zeg je dan bijvoorbeeld ‘Ah, okay, kun je vertellen waarom je dat denkt?’ Of ‘Wat is daarmee? als iemand iets zegt dat jou verbaast of irriteert. Het is maar een voorbeeld van hoe je met elkaar voorbij de eerste snelle gedachten kunt komen. Dan leer je allebei en is de kans groter dat inzichten aan kwaliteit toenemen en het handelen daarmee ook.
Toegegeven, met dialoog en reflectie gaan we ‘het’ niet oplossen. Maar wat ‘het’ is valt te bezien. En dat is precies wat we beogen als we zeggen dat we willen leren.
Onzichtbaar leren
Omdat we als team Dialoog & Ethiek veel kennis in huis hebben over leren en veranderen, pakten we het leren van meet af aan serieus op. We besloten al vroeg na het begin van het programma om eens in de paar maanden een paar uur te plannen om samen stil te staan bij wat we hebben geleerd, en aan het leren zijn. We noemen dit ons ‘lerend ritme’. In termen van de veel gebruikte leerfasen van Burch maakten we daarmee ruimte om ‘bewust onbekwaam’ te zijn en ‘bewust bekwaam’ te worden.
Het was interessant wat er vervolgens gebeurde.
In de eerste plaats waren we heel vaak teleurgesteld na afloop van zo’n sessie. Het gesprek kwam niet goed op gang, we vervielen in bekende patronen, we moesten de sessie meerdere keren verschuiven vanwege belangrijkere zaken, of we waren niet compleet of we hadden te weinig tijd om tot de kern te komen. Het riep op een goed moment bijna vertwijfeling op, omdat we ondertussen wel van alles aan het uitdragen waren over leren, en van ons eigen lerend ritme wilden leren wat en hoe we leren, zodat we ook anderen daarmee verder kunnen helpen.
In de tweede plaats constateerden we op een goed moment toch dat we ontzettend veel hadden geleerd in een paar jaar.
We leerden beter om gesprekken te begeleiden en daarvoor heel veel verschillende vormen in onze achterzak te hebben.
We leerden hoe je communities opbouwt en ondersteunt. We leerden ethiek vorm te geven in de context van de rijksoverheid, in taal, gespreksvormen en interventies.
We leerden verschillende visies op ethiek kennen en omzetten in bruikbare vormen.
We zijn aan het leren die visies en vormen met elkaar te combineren.
We leerden onze plek in en voor het grotere geheel (overheid en samenleving) beter kennen (we hoeven gelukkig niet alles op te lossen).
We leerden dat we ons soms duidelijk kunnen uitspreken en wat dat teweeg brengt.
We leerden zien waarin we zelf een afspiegeling zijn van de grote overheid met al zijn patronen.
We leerden dat dialoog geen feelgoodfilm is waarin iedereen elkaar liefdevol in de armen vliegt.
We leerden hoe we onze eigenheid konden inbrengen en daarmee konden samenwerken.
We leerden hoe we elkaar kunnen troosten en ontroeren – heel goed voor de serotonine balans in moeilijke tijden.
Wat wij hebben geleerd over leren (het zogenaamde ‘tweede orde leren’) is dat het meeste leren onzichtbaar, onmerkbaar gebeurt. Maar dat je heel veel kunt doen om de omstandigheden te maken waarin geleerd kan worden. We leerden daarin ook hoe kwetsbaar het is om te leren, en hoe we de mensen die dat doen kunnen bemoedigen.
In de systeemtheorie circuleert een nieuw woord voor dat onzichtbare leren: aphanipoièsis (het woord is bedacht door Nora Bateson). Helpt dit nieuwe woord om duidelijk te maken wat er allemaal onder de oppervlakte gebeurt? Wij zijn er niet uit, zeg het maar. In elk geval bleken wij niet alleen te leren via de route van Burch, of een ander model, maar op een veel minder planbare, ongrijpbare, zeg maar wilde manier, zoals een kind leert lopen en spreken. Dialogisch, samen, schijnbaar ongericht. Iets wat zich maar heel ten dele laat weergeven in een model, al was het alleen maar omdat iedereen anders leert.
We hebben ook geleerd om onze lerend ritmesessies anders in te vullen. Minder gericht op de ambitie dat het leren in die sessie moet gebeuren. Minder op een formeel proces van iets volgen in wat we aan het leren zijn, waarvan een ieder weer het hare en het zijne leert. Meer open voor wat zich op dat moment aandient om van te leren. Leren werd de motor voor onswerk en leven.
Leren werd een verademing.
Literatuur
Nora Bateson, Combining, 2024
Kustaw Bessems, Stuurloos, 2024
David Bohm, OverDialoog, 1992
William Isaacs, Dialogue, The art of thinking together, 1999
Peter Senge, The Fifth Discipline, The art and practice of the learning organisation, 2006
Geef een reactie