Scherp blijven en perspectief aanbrengen in een diepe, lange crisis

Het coronavirus stelt het openbaar bestuur voor ongekende opgaven. Overal in Nederland werken besturen en organisaties in de crisismodus. Dat zal nog maanden het geval zijn. Wat vraagt dat van publieke managers en politieke leiders? Welke valkuilen moeten ze zien te vermijden? Wij herkennen vijf uitdagingen.

In een crisis van deze omvang schiet alles en iedereen in de (re)actiestand. Tijdshorizons krimpen tot wat ‘nu’ moet gebeuren. Dat is al moeilijk en overweldigend genoeg. Maar zeker van de top van de organisatie mag worden verwacht dat zij mentale ruimte overhoudt en processen organiseert waardoor ruimte ontstaat om ook over ‘straks’ (1 week, 1 maand, 3 maanden etc.) na te denken. Zo kan niet alleen reactief, maar ook proactief worden gewerkt. Dat houdt in:

• Systematisch aan scenario-ontwikkeling doen, zodat de mogelijke consequenties op de langere termijn van nu te nemen besluiten onder ogen worden gezien.
• Beseffen dat de aard en uitdagingen van veel megacrises in de loop van de tijd drastisch kunnen verschuiven. Het klimaat van solidariteit kan verdampen in de hitte van groeiende maatschappelijke conflicten. En binnen de overheid kan het consensusklimaat plaats maken voor miscommunicatie, irritaties, patstellingen en schuldafwenteling.
• Tijdig en expliciet anticiperen op de noodzaak van verantwoording, lessen leren en beleid veranderen – een noodzaak die niet alleen na maar ook tijdens de lopende crisis kan worden gevoeld (of afgedwongen).

Stress en presterend vermogen
In een crisis gaat iedereen ‘vol aan de bak’. De druk op de top van organisaties wordt enorm, omdat – zeker in niet-typische crisisorganisaties zoals departementen – een enorme opwaartse druk (centralisatieneiging) in het handelen ontstaat. De top moet namelijk in hoog tempo heel veel knopen doorhakken, kanalen graven naar partijen die men nodig heeft, bovenlangs plooien gladstrijken in interdepartementaal en interbestuurlijk verkeer en gestresste bestuurders in de touwen houden.

Het is gemakkelijk zelf ten prooi te vallen aan de illusie van onmisbaarheid en maar door te gaan. Alle onderzoek naar de relatie tussen stress en cognitieve, sociale, organisatorische prestatievermogens toont dat dit soort zelf gegenereerde uitputting voor enorme problemen zorgt. Het onfortuinlijk wegvallen van Bruno Bruins moet als wake-up call gelden. De tone at the top is belangrijk. Leiders moeten daarom actief en zichtbaar sturen op:

• Zelf-monitoring
• Een gedisciplineerd werk-slaap regime
• Eigen vervangbaarheid organiseren en time-outs nemen
• Goede delegatie van taken en bevoegdheden
• Inbouwen van spanningsbrekers (humor is toegestaan)

Teams en tunnels
Sommige organisaties en MTs komen helemaal ‘in de flow’ tijdens een crisis: men staat samen voor een enorme uitdaging, men gaat ervoor, werkt keihard, is diep doordrongen van het belang van wat ‘wij hier doen’ – kortom, iedereen gaat met elkaar een tunnel in.
Dat gaat goed, totdat het fout gaat: wanneer het hechte team ongewild en ongezien ten prooi valt aan tunnelvisie, groepsdenken en verstrikking. Dan ontstaat een gedeeld, niet meer ter discussie gesteld beeld van hoe het zit, wat er moet gebeuren, hoe anderen in de wedstrijd zitten en naar wie men wel en niet luistert. Dat is een recept voor ongezonde consensus die tot onfortuinlijke beslissingen en te lang vasthouden aan eenmaal ingezette koersen kan leiden. Dit groepsdenken moet worden voorkomen, bijvoorbeeld door met input van vertrouwde derden, te midden van alle hectiek, toch met enige regelmaat uit de actiestand te komen en van afstand (op het balkon) even kritisch naar de eigen voorstelling (het functioneren van het crisisteam) te kijken.

Zijlicht op ‘grote beslissingen’
In crises moeten verstrekkende beslissingen onder tijdsdruk en in grote onzekerheid worden genomen. Dat is de essentie van crisismanagement. Corona is daarvan een schoolvoorbeeld. Op het moment van schrijven domineren begrijpelijkerwijs de waarde ‘volksgezondheid’ en het advies van het RIVM het beleid. Maar al snel zullen economische waarden en de expertise van instanties als het Centraal Planbureau zich aandienen. Straks komen daar ook nog waarden als het fysieke en psychische welzijn van kwetsbare groepen in quarantaine bij. Pijnlijke secundaire effecten (toename huiselijk geweld, chronische stress, suïcides) zullen de kop opsteken.

Het is van groot belang dat meerdere advieslijnen worden bewandeld. Dat voorkomt (impliciete of expliciete) kennis- en waardenmonopolies, waardoor aanvechtbare aannames en blinde vlekken in de besluitvorming kunnen sluipen. Een manier om dit tegen te gaan is om op hoog niveau (bijvoorbeeld op het niveau van secretarissen-generaal, gemeentesecretarissen) actieve procesbewaking te borgen. Iemand met gezag die ‘erboven kan hangen’ en de crisisorganisatie ijkt op de vraag of haar samenstelling, verdeling van aandacht en waardenmix zich voldoende aan de ontwikkeling van de issues en de temperatuur van de samenleving aanpassen.

Governance van improvisatie
Crises leiden tot allerlei vormen van improvisatie, informele arrangementen, die op hun beurt dan weer ‘stollen’ als ze blijken te werken. Dat is natuurlijk prachtig. Maar het is toch goed de structuren die zich in de vroege fase hebben ontwikkeld af en toe tegen het licht te houden en waar nodig bij te stellen. Want in een langdurige, grensoverschrijdende crisis zal het zwaartepunt verschuiven, waardoor andere expertise, andere middelen, andere overleg- en besluitvormingslijnen nodig blijken te zijn. Improvisatie moet worden gefaciliteerd, gekanaliseerd en, tot op zekere hoogte, gecontroleerd.