Van controle naar creatie: de kunst van publiek innoveren

Zonder orde kan niets bestaan; zonder chaos kan niets ontstaan.[1] Ons openbaar bestuur is ingericht op herhaling en voorspelbaarheid – processen die draaien op orde, controle en efficiëntie. Dat werkt voortreffelijk voor het reguliere werk. Maar vreemd genoeg gebruiken we diezelfde logica ook voor systeeminnovaties. En juist daar stokt de vooruitgang. Want innoveren is iets fundamenteel anders: op drie fronten een ander proces.

Beeld: Pixabay

Vanuit mijn RIC-voorzittersrol word ik nog weleens gevraagd om met een innovatieclubje mee te denken hoe zij hun bovenbazen wakker kunnen kussen over het nut en de noodzaak van innoveren. Mijn belangrijkste boodschap: begin gewoon bij het begin. Leg uit wat het verschil is tussen het reguliere proces en innoveren en start met het voeren van het gesprek over de innovatieambitie van de top. Want als overheid zijn we heel goed in uitvoerende repeterende processen. Gebaseerd op maakbaarheid. Denk maar eens aan de 10 miljoen auto’s die dagelijks over het Rijkswaterstaat-netwerk razen. Of de 15 miljoen aanslagen die de Belastingdienst jaarlijks verwerkt. Of de 4 miljoen maandelijkse AOW-uitkeringen die de SVB verzorgt. Of de 8 miljoen verkeersboetes die het CJIB afwikkelt. Of de 30.000 gevangenen waar de Dienst Justitiële Inrichtingen verantwoordelijk voor is. Of het kwart van Nederland dat onder NAP woont en dagelijks ook graag droge voeten wil houden.
Al deze processen kenmerken zich doordat ze een hoog voorspelbaar karakter hebben. Domweg omdat we ze iedere dag weer opnieuw doen. Gebaseerd op zo efficiënt mogelijke uitvoering (low cost) en 0-risico’s. Stuurbaar vanuit jaarlijks opgestelde managementcontracten. Voorzien van key performance indicators (KPI’s) of service level agreements (SLA’s) opdat het kort op de bal stuurbaar is qua productie, kosten, risico’s en tempo.
Daarnaast kenmerken deze processen zich doordat ze binnen de scope van een organisatie vallen. Met een duidelijke hiërarchie en heldere verantwoordelijkheden. Opdat het betreffende proces ook ordelijk top-down te managen is. Kort en goed: geen verrassingen!

Fundamenteel anders
Maar hoe anders is het organiseren van een taaie systeeminnovatie? Wat vraagt dat dan aan sturing en aan competenties van ons openbaar bestuur? Wetende dat dit soort innovaties op een drietal punten fundamenteel afwijken:

• Geen jaarhorizon, maar een geconcretiseerd 2030/2035-vergezicht met duidelijke strategische doelen en innovatie-focuspunten.
• Geen intern ingericht hiërarchisch proces, met macht als dominante sturing, maar een vanuit een coalition of the willing gecreëerd netwerk van stakeholders, triple- of quadruple helix van opzet. Waarbij je een appel doet op intrinsieke motivatie en eigen verantwoordelijkheid.
• Geen sturing op kosten en 0-risico’s, maar investeringen in toekomstige waarde, gebruikmakend van risk appetite.

In feite van doing the same things better naar doing new things together with others.

Reflecteren op de toekomst
Daar waar senior management bij het reguliere proces het van zich af kan organiseren – het apparaat doet immers z’n werk – helpt het als bovenbazen bij een innovatie zelf de handen uit de bekende mouwen steken. Dat begint bij hun ambitie. Bij hun visie op hoe dat grotere verhaal eruitziet. Waar de tent of het maatschappelijke vraagstuk straks staat. En wat dat dan betekent voor de strategisch gekozen focuspunten. Want het runnen van de shop is een, maar het hebben van een beeld van wat er straks zou moeten staan is twee.
Dat vraagt om momenten van rust, om samen te kunnen reflecteren op de toekomst. Het gezamenlijk formuleren van een stip op de horizon en een meerjarenperspectief biedt een handvat om te ontsnappen aan de waan van de dag: het geeft kaders en richting voor de toekomst, en biedt helderheid over de positionering in een samenhangend ecosysteem. Het helpt bij het stellen van doelen, het identificeren van acties en het monitoren van de voortgang. Zo ontstaat energie (verleidt velen actief te participeren), richting (maakt duidelijk waar we heen gaan), rust (vereenvoudigt veel taaie besluiten) en rolzuiverheid (helderheid over de rol in de keten). Waarmee je door al die acties te coördineren als het ware een beweging creëert. En het helpt om de opdracht voor de innovatiecollega’s scherper te krijgen. Kijk maar naar de Deltawerken of Brainport Eindhoven.

Extern beginnen = intern winnen
Dan het tweede verschil: het is geen interne aangelegenheid, de focus ligt op buiten! Want meer dan 90 procent van onze systeeminnovaties vindt plaats tussen organisaties. Vanuit een coalition of the willing. Georganiseerd vanuit een netwerk. Waarbij je niet de baas speelt, maar juist verbindingen aangaat. Gebaseerd op vertrouwen. En waarbij het wenkende perspectief, het gemeenschappelijke hogere doel, een belangrijk bindmiddel is. Niet gebaseerd op macht, maar op intrinsieke motivatie om dat verlangen ook daadwerkelijk met elkaar verzilverd te krijgen.
Dat betekent als civil servant eropuit gaan, met de pet in de hand bezoekjes afleggen bij potentiële coalitiepartners. Het halen en brengen concretiseren en investeren in onderlinge relaties. Oog hebben voor elkaars belangen. Anders gezegd: Kijk niet omhoog, kijk om je heen!. Juist zo’n professioneel georganiseerd netwerk is een belangrijke basis geweest voor het succes van bijvoorbeeld de Omgevingswet of de Foodvalley.

The biggest risk is not taking any risk
Als derde: het mogelijk maken. Buiten de lijntjes kleuren: de mate waarin senior management voldoende vrije ruimte creëert om te kunnen experimenteren. Niet alleen in het primaire proces, maar ook bij de ondersteunende staven (de juristen, de inkopers, de accountants, de communicatieadviseurs, etcetera). Want in ons huidige denken speelt het begrip ‘risicobereidheid’ een alsmaar dominantere rol: de mate waarin we bereid zijn risico’s aan te gaan.
Het lijkt erop dat het vermijden van risico’s ons hoogste doel is. Want fouten, incidenten en misstappen worden meer dan ooit razendsnel in de hoek van vermijdbare en verwijtbare zaken gezet. Tekenend is dat alle voor de sturing opgezette dashboards direct in het rood slaan als we te veel risico’s nemen. Waarmee een aversie ontstaat tegen risicovolle besluiten, ook als die risico’s met de juiste bedoelingen en de goede afwegingen worden genomen. En dat terwijl (aanvaardbare) risico’s onlosmakelijk zijn verbonden met waardecreatie en het boeken van vooruitgang.
The biggest risk is not taking any risk, leerde Mark Zuckerberg ons. Onze Engelse buren positioneren dat als risk appetite: wat zoveel impliceert als dat het noodzakelijk is om actief op zoek te gaan naar aanvaardbare risico’s. Uiteraard doordacht en onderbouwd. En natuurlijk in relatie tot die te verzilveren benefit, dat beloofde land. Prachtig voorbeeld is Wind op Zee, gebaseerd op ‘de-risken’. Wat niets anders betekent dan dat de overheid een aantal risico’s voor zijn rekening neemt om zo acceptabele drempels te creëren voor marktpartijen om flink te investeren.

Innovation is where imagination meets ambition
Ten slotte: uiteindelijk gaat het om het realiseren van een ambitie. Vanuit eigenaarschap en commitment. Zoals een van mijn bovenbazen tegen mij zei toen ik de opdracht kreeg om een prestigieuze smart mobility-innovatie te fiksen: ‘Dirk-Jan, dít moet een succes worden, de minister wil hiermee kunnen “shinen”, en juist daarom kun je rekenen op m’n persoonlijke betrokkenheid.’ Want zeg nou zelf, iedereen weet dat er een dag komt dat je kleinkinderen aan je vragen: ‘Jij was er toch bij? Wat heb jij toen gedaan? Welk verschil heb jij gemaakt?’

Voetnoot
[1] Oscar Wilde.