Nog te vaak ontmoet ik vanuit mijn RIC-voorzittersrol innovatoren die druk bezig zijn om een mêlee aan interne collega’s te overtuigen van nut en noodzaak van nieuwe toepassingen. Terwijl hun bovenbazen worden opgeslokt door de waan van de dag. Haaks op de trits richten-inrichten-verrichten. Wonderlijk, want zeg nou zelf: de top is toch besteld om een beeld te hebben waar de tent straks staat? Hoe er in 2030/2035 ook waarde gecreeerd kan worden en wat dan de strategische focuspunten zijn? En zouden zij dan niet het pad voor hun collega’s pioniers zodanig moeten plaveien dat zij zich kunnen focussen op het innoveren zelf?
Beeld: Pixaby
Innovatie strandt zelden op gebrek aan kansrijke ideeën. Vaak wel op gebrek aan positionering. Op het ontbreken van een gedragen richting en koers waarin vernieuwen meer is dan een project. En minder dan een hobby horse. Te vaak zie ik innovatoren die zich met grote inzet en vakmanschap bewegen binnen hun organisatie – helaas hoofdzakelijk op het legitimeren van hun eigen bestaansrecht. Niet omdat hun ideeën zwak zijn, maar omdat het kader ontbreekt waardoor die ideeen dat papieren stadium alsmaar niet overschrijden.
En dat wringt. Want precies daar waar de dagelijkse druk het grootst is, zou het langetermijnperspectief moeten domineren. Want richting geven is geen bijzaak, dat is een kernverantwoordelijkheid. Zie ook Van controle naar creatie: de kunst van publiek innoveren. Niet om alles te bepalen, maar om ruimte te maken. Om in de geest van think big, act small, start now een inspirerende horizon te schetsen. Waarbinnen succesvol gehandeld kan worden. Want zonder die stip op de horizon wordt innoveren een interne lobbytocht – intensief, vermoeiend en zelden vruchtbaar.
Het bos in
In veel organisaties zie je hetzelfde patroon. Pioniers werken vol overtuiging aan nieuwe toepassingen, benutten technologie om processen slimmer en effectiever in te richten en bouwen aan oplossingen die ertoe doen. Tegelijk weten zij dat echte doorbraken niet ontstaan zonder bestuurlijke bedding. Dus slijpen zij hun verhaal, wachten op het juiste moment, presenteren aan het senior-management. Dat luistert aandachtig, knikt en wenst hen succes. En laat het vervolgens los. En stuurt de vernieuwers als het ware het bos in – die zich op hun beurt ook dat bos in laten sturen. Wat volgt is een bekend tafereel: een barre interne trektocht langs structuren, belangen en procedures. Niet zelden eindigend in stilstand, frustratie en weglekkende energie.
Een systeemvraag – geen individueel falen
Wie kijkt naar grootschalige systeeminnovaties, ziet dat zij zelden zijn gestart met een oplossing. Ze begonnen met een visie die werd gedragen – niet gedelegeerd. Met bovenbazen die niet alles wisten, maar wel verantwoordelijkheid namen voor de richting. Niet door innovatie te beheersen, maar door haar slim te positioneren. Dat is nou precies de reden dat we binnen de Rijks Innovatie Community gestart zijn met de INNOvitrine: niet als etalage van succes, maar als leeromgeving dat zichtbaar maakt hoe vernieuwing daadwerkelijk tot stand komt – en welke taaie bestuurlijke keuzes en aanvaardbare risico’s daaraan voorafgingen. Lees Succes ligt in het verlengde van vergissingen!.
De Omgevingswet is daar een gaaf voorbeeld van. Zie Omgevingswet in praktijk: een wet, een loket. Niet omdat zij vlekkeloos is verlopen, maar omdat zij vertrok vanuit een bestuurlijke keuze om maatschappelijke opgaven leidend te maken, en niet bestaande structuren. De beweging naar een loket, een samenhangend stelsel, vroeg niet alleen technische innovatie, maar vooral bestuurlijke durf: om bestaande verkavelingen los te laten en te redeneren vanuit waarde voor burgers en ondernemers. Dat die wet vandaag intensief wordt gebruikt, zegt iets over de kracht van die oorspronkelijke positionering.
Iets vergelijkbaars zien we bij Wind op Zee. Lees ook Wind op Zee: politieke moed en samenwerking als motor van innovatie. Ook daar was innovatie geen optelsom van projecten, maar een gezamenlijke beweging rond een heldere ambitie. Politieke moed speelde een rol, maar net zo belangrijk was de bereidheid om risico’s te dragen, stabiliteit te bieden en geen verantwoordelijkheid af te schuiven. De overheid stelde niet alleen kaders, maar nam ook onzekerheid weg – waardoor anderen konden investeren. Dat is leiderschap.
Richting geven waar nodig, ruimte waar dat kan
Wat deze voorbeelden gemeen hebben, is niet een instrument, maar een houding. Een vorm van rolzuiverheid die verder gaat dan organisatielogica. Richting geven waar dat nodig is, ruimte laten waar dat kan. Niet alles willen controleren, maar wel aanspreekbaar blijven op de gekozen koers en het buiten-de-lijntjes-proces. Zie Kleuren buiten de lijntjes: waar zijn onze bovenbazen?.
Innovatie vraagt daarom meer dan om een innovatiefunnel (trechter van kansrijke levensvatbare ideeen), een innovatieportfolio (samenhangende verzameling van alle innovatieprojecten) of een sturend innovatieboard (gasgeven, bundelen of stoppen) – hoe waardevol ook. Zij vraagt om een cultuur die leren mogelijk maakt: om regelruimte waar geëxperimenteerd mag worden, niet alleen op techniek, maar ook met rollen en gedragingen. En om samenhang tussen ambities en strategische keuzes. Waar naast leren ook wordt afgebouwd. Maar bovenal vraagt zij om bestuurders die bereid zijn eigenaar te zijn van de richting, zonder zich te verliezen in micromanagement.
Leiderschap bepaalt niet hoe snel de ladder wordt beklommen, maar of zij tegen de juiste muur staat
Dat is geen kwestie van efficientie, maar van verantwoordelijkheid. Het verschil tussen dingen goed doen en de goede dingen doen. Misschien is dat wel de kern: rolzuiverheid. Naadloos passend in de trits richten-inrichten-verrichten. Waarbij de top de kaders uitzet (het richten), opdat de innovatoren daarbinnen hun inrichtingsrol optimaal kunnen vervullen. Dat begint bij de top zelf, vanuit de verantwoordelijke innovatieportefeuille. Om zo dat gedeelde eigenaarschap georganiseerd te krijgen. Lef om richting te geven, juist daar waar uitkomsten onzeker zijn. En om voldoende regelvrije experimentele ruimte te creëren bij de verschillende staven (inkopers, juristen, accountants, privacy- of communicatieadviseurs).
Innovatie als onderdeel van de gekozen koers
Alleen dan kan vernieuwing werkelijk landen – en blijven. Met het nieuwe jaar voor de deur ligt hier een uitnodiging: om innovatie niet langer te delegeren, maar haar positie expliciet te maken in het leiderschap dat richting geeft. Opdat onze kleinkinderen straks ook in een gaaf land kunnen wonen. Mag ik je een innovatief 2026 toewensen?
Geef een reactie