De week zit er op en er is weer tot in de late uurtjes doorgewerkt in alle groepen. Alle ambities zijn verwerkt, in de (beleids)regels wordt zoals altijd met alles en iedereen rekening gehouden en financieel is Sinterklaas het hele jaar in het land. De last lossen we later impliciet ergens intern wel op. In elke ambtelijke organisatie zien we dit fenomeen.
Beeld: Pixabay
‘Oké, maar wat doen we dan (nog) niet? Of gaat het impliciet ten koste van iets anders?’ vraagt iemand uit de groep tot slot. Er valt een ongemakkelijke stilte. Die stilte is veelzeggend. Ze staat symbool voor de overheid van vandaag: overbelast, goedwillend, maar zonder realiteitszin in een tijd waarin alles belangrijk lijkt.
Drie recente boeken leggen die werkelijkheid op tafel, elk vanuit een ander perspectief. Leidinggeven bij de overheid (Lafeber & Van Oosterom, 2025) onderzoekt de veranderende rol van leiderschap. Organizational Culture (Waisfisz & Jager, 2025) kijkt naar de cultuur onder de motorkap van organisaties. En Ik kom vandaag niet, want mijn hamster is ziek (Van Kesteren & Duijts, 2025) toont de menselijke maat en de noodzaak om goed samen te werken in tijden van systeemdruk.
Samen vormen ze een ongemakkelijke diagnose van onze tijd en een aanzet tot herbezinning in een wereld van onzekerheid, ongeduld en geopolitieke onrust.
Publieke redelijkheid
Lafeber en Van Oosterom beschrijven hoe de klassieke ambtelijke leider steeds vaker in een storm van tegenstrijdige verwachtingen belandt. De politiek wil daadkracht en tempo. De samenleving wil maatwerk en aandacht. En die werkelijkheid laat zich niet meer vangen in beleidslijnen, extra ambities en extra capaciteit.
Hun analyse is scherp: de overheid van vandaag wordt niet geleid, maar geluid. Overal is ruis: van sociale media tot politieke polarisatie, van interne rivaliteit tot een eindeloze stroom beleidsprioriteiten. De reflex is controle: nieuwe dashboards, prestatie-indicatoren, KPI’s. Maar volgens Lafeber en Van Oosterom zit de kracht van leiderschap niet in beheersen, maar in begrenzen. Niet alles kan, en juist het durven kiezen maakt een overheid geloofwaardig.
Die gedachte snijdt diep. Want keuzes maken is politiek beladen. In een tijd van waarin emoties het debat domineren en nuance verdacht is, wordt elk besluit een risico. Toch stelt het boek dat de ambtelijke top niet langer kan schuilen achter procesneutraliteit. Leiderschap betekent tegenwoordig ook: moreel kompas tonen. Niet als activist, maar als bewaker van de publieke redelijkheid.
Cultuur als bindweefsel
Waar leiderschap de richting bepaalt, legt Organizational Culture van Waisfisz en Jager bloot wat er onder de motorkap gebeurt. Hun onderzoek naar cultuurprofielen bij overheidsorganisaties toont iets pijnlijk herkenbaars: samenwerking stokt vaak niet op inhoud, maar op cultuur. Afdelingen die elkaars taal niet spreken, teams die bewust en onbewust langs elkaar heen werken en een systeem dat eerder wantrouwen dan vertrouwen beloont.
Waisfisz en Jager pleiten voor een cultuur die niet alleen stuurt op regels, maar op relaties. Ze introduceren het begrip interne diplomatie: het vermogen om tussen belangen, loyaliteiten en professionele talen bruggen te slaan. Dat vraagt om empathie, maar ook om helderheid. Want als alles vloeibaar wordt, verliest de organisatie richting.
Het boek is in dat opzicht ook een spiegel voor de bestuurlijke realiteit van 2025.
Een cultuur van samenwerking begint met de erkenning dat macht en afhankelijkheid altijd in de kamer aanwezig zijn
In de nasleep van jaren van decentralisatie en projectmatig werken is de overheid een lappendeken van samenwerkingsverbanden geworden. Ministeries, uitvoeringsorganisaties, gemeenten – iedereen werkt aan dezelfde opgaven, maar zelden met elkaar. De energietransitie, woningbouw en zorg lopen vast op bestuurlijke schotten, niet op gebrek aan ambitie.
Een cultuur van samenwerking begint, schrijven Waisfisz en Jager, met de erkenning dat macht en afhankelijkheid altijd in de kamer aanwezig zijn. Wie dat durft te benoemen, kan bewegen. Wie dat negeert, creëert stilte – de verlammende soort die vergaderzalen vult als niemand meer weet wat prioriteit heeft.
De menselijke maat
En dan is er Ik kom vandaag niet, want mijn hamster is ziek. De titel lijkt luchtig, maar Van Kesteren en Duijts schreven een ongemakkelijk boek. Ze laten zien hoe de menselijke maat binnen de overheid geen kwestie is van empathie of soft skills, maar van systeemlogica. Het probleem is niet dat ambtenaren ongevoelig zijn, maar dat het systeem de mens systematisch uit beeld drukt.
Casussen uit de uitvoeringspraktijk tonen een patroon van overbelasting, risicomijding en angst voor fouten. De auteurs spreken van een ‘organisatie van overleven’: professionals die hun geweten volgen botsen met protocollen, leidinggevenden die menselijkheid willen tonen botsen met targets.
Maar Van Kesteren en Duijts gaan verder. Zij stellen dat herstel van de menselijke maat alleen mogelijk is als teams leren samenwerken vanuit vertrouwen, vooruitkijken, leren en handelen vanuit scenario’s in plaats van incidenten. Samenwerking en elkaar met respect serieus nemen is daarbij geen bijzaak, maar het weefsel waarin professionaliteit, empathie en innovatie elkaar versterken.
In een tijd waarin iedere crisis een taskforce oproept en ieder probleem een nieuw overleg, pleiten zij voor teamdynamiek die niet draait om afstemmen, maar om voorsorteren. Wie samen leert denken over wat er kán gebeuren, hoeft minder te reageren op wat er al misgaat. Forward thinking wordt zo een vorm van bestuurlijke zorg: aandacht voor de toekomst als collectieve verantwoordelijkheid.
Het boek stelt daarmee de vraag die door alle drie de werken heen klinkt: hoe herstel je menselijkheid in een systeem dat op efficiëntie is gebouwd? Het antwoord is niet nostalgisch – de overheid kan niet terug naar de jaren negentig – maar vraagt een radicaal herontwerp van de verhouding tussen regels, relaties en toekomstgericht handelen.
Terug in de vergaderzaal. Het ongemak liet zien dat er herkenning was bij de groep, hoewel die bijna onzichtbaar was. Maar ergens daar, in die nuchtere vraag ‘Wat gaan we (nog) niet doen?’, schuilt het begin van een ander soort overheid, één die durft te kiezen, te twijfelen, te luisteren. En die weet: niet alles kan, maar wat echt belangrijk is, mag niet verloren gaan!
Geef een reactie