Zelforganisatie: het onmogelijke mogelijk maken

Zelforganisatie in gemeenten, werkt het? ‘Ja!’ is de mening van een groeiende groep gemeenten die overtuigd is van de kracht en werking in een steeds complexere en dynamischere wereld. ‘Nee!’ is het antwoord van een andere groep gemeenten die zelforganisatie niet vindt aansluiten bij een stelsel waarin de politiek stuurt of die managers überhaupt onmisbaar vindt. In dit essay ontrafelt Mari-An Gerits de opvattingen over en ervaringen met zelforganisatie in de gemeentelijke sector.  Dat doet ze aan de hand van drie invalshoeken en twee gemeentelijke voorbeelden.           

1. Zelforganisatie…. waarom eigenlijk?
Niemand kan dat treffender beantwoorden dan Margaret Wheatley, een wetenschapper die leiderschap en organisaties beschouwt vanuit een natuurwetenschappelijk perspectief: ‘Zelforganisatie is geen wonderbaarlijk nieuw verschijnsel. Het is de manier waarop de wereld zichzelf miljarden jaren heeft gecreëerd. Bij alle menselijke activiteit beginnen we met zelforganisatie. Dat doen we tot we ingrijpen in het proces en elkaar onder controle proberen te houden.’

Organisaties zijn door mensen gecreëerde constructies, ontdaan van hun natuurlijke mechanismen, zou je kunnen zeggen. Daarvoor in de plaats komen functiedeling, taakomschrijvingen, bevoegdheid gekoppeld aan posities en controlemechanismen. Decennialang heeft dit redelijk goed gewerkt in publieke organisaties. Maar het piept en het kraakt, door verschillende elkaar beïnvloedende ontwikkelingen. Ik noem er drie.

Ten eerste de informatierevolutie, waardoor de overheid, net als bedrijven en maatschappelijke organisaties, haar interne informatiehuishouding ingrijpend moet moderniseren en haar eigen rol en werkwijze fundamenteel moet herijken in het licht van mogelijkheden en risico’s die daarmee vergezeld gaan. Deze ‘dataficering’ heeft grote invloed op openbaarheid van bestuur en verantwoording in een transparante wereld.

Een andere kenmerkende tendens van deze tijd is dat grenzen vervagen. Niet alleen tussen werk en privéleven, tussen producenten en consumenten, maar ook tussen een gemeentelijke organisatie en allerlei gemeenschappen, groepen en individuen in de lokale samenleving. Mensen zijn niet meer zoals vroeger gekoppeld aan één zuil, maar hebben vele gedaanten, netwerken en drijfveren. Ik noem twee willekeurige voorbeelden, maar in werkelijkheid zijn het er talloze. Een verpleegster is in haar vrije tijd tuinontwerpster, doet aan kickboksen en is dierenactivist. Een inkoper in de retail maakt op verzoek opnamen met zijn drone, is voorzitter van een voetbalsupportsclub en is mantelzorger voor zijn dementerende vader. Allerlei vormen van gemeentelijk beleid hebben invloed op hun leven. Zij acteren niet langer als een afwachtende burger, maar kiezen er voor om dat te beïnvloeden of zelfs mede vorm te geven, steeds vaker buiten het politieke bestel. Er ontstaat daardoor steeds meer spanning tussen de maatschappelijke en de bestuurlijke opgave.

Ten derde hebben we in de huidige tijd veel meer te kampen met onzekerheid. Een illustratief voorbeeld is de Brexit, volgens Zeger van der Wal (2017) misschien niet geheel onvoorspelbaar, maar de gevolgen in termen van tijdsduur, aard en uitkomst leiden tot grote onzekerheid. Ook in gemeenteland is er sprake van gebeurtenissen die onduidelijke korte- en (middel)lange termijngevolgen hebben, zoals de vluchtelingenstroom in 2015 en de energietransitie.
De Pavlov-reactie om deze onzekerheid te bestrijden met controle werkt niet meer, zoals Nassim Taleb betoogt in zijn boek Antifragiel.

Al deze externe ontwikkelingen maken dat de hiërarchisch-bureaucratische aanpak van command  & control  steeds minder effectief is en dat er een beweging nodig is naar ruimte voor de werkvloer vanuit sense & respond. Meer zelforganisatie dus.

2. Zelfsturing ≠ zelforganisatie ≠ zelfmanagement
Taalgebruik. Ik verbaas me over de spraakverwarring als we het over zelfsturing  of zelforganisatie hebben. De termen zelfmanagement, zelforganisatie en zelfsturing worden vaak losjes door elkaar heen gebruikt. Aan de ene kant begrijpelijk, want de verschillen zijn gradueel. Aan de andere kant storend, want ze vormen het fundament voor ingrijpende organisatieveranderingen. Voor mij wordt het tijd om meer helderheid te scheppen.

In de managementliteratuur heb ik geen heldere definities kunnen vinden. In een overzichtsartikel uit 2011 van Stewart e.a. Selfleadership, a multilevel review, vond ik inspiratie om dat zelf te doen. Het bevat een beschrijving van het continuüm van vormen van zelforganisatie. Er is namelijk geen scherp onderscheid tussen de verschillende vormen. Niettemin zijn er in de aansturing van mensen en de organisatie van werk evidente verschillen in de mate waarin een persoon of team zelf de inhoud en de werkwijze beïnvloedt, dan wel dat een ander (lees leidinggevende) dat doet.

Hierbij helpt het onderscheid waarom, wat, hoe. De waarom-vraag slaat op de missie van een organisatie of organisatieonderdeel, de wat-vraag op de inhoud van het werk en de hoe-vraag op de wijze van uitvoering. Aldus ontstaan vier globale typologieën, waarin de mate van zelfsturing van links naar rechts toeneemt. Ik heb dit weergegeven in het volgende schema:

Bij gemeenten komen ook vormen van zelforganisatie voor (Hollands Kroon, Bodegraven- Reeuwijk, Ermelo, Berkelland, Nijkerk) en ik vermoed nog veel meer vormen van zelfmanagement. Deze laatste – minder vergaande – vorm is namelijk heel gebruikelijk in teams met professionals. Daarvan is al jaren bekend dat je hun manier van werken vooral door henzelf moet laten bepalen, zoals overtuigend beschreven in Mathieu Weggemans boek “Leidinggeven aan professionals? Niet doen!”
Zelfsturing in de meest pure vorm, waarbij de waarom- wat- en hoe-vraag door een team van medewerkers zelf wordt bepaald, komt in gemeenten dus niet voor. Sturing is in ons democratisch stelsel voorbehouden aan de politiek, de gekozen volksvertegenwoordigers

3. Zelforganisatie ≠ minder managers
In de duidingsgesprekken die ik voer met gemeentelijke directies in het kader van het leerprogramma Vensters, is de meeste gestelde vraag: Hoe spelen wij met onze mensen het beste in op complexe en snelle veranderingen? En daaropvolgend: hoe vergroten we de wendbaarheid? Mijn wedervraag is dan: op welke wijze geven jullie ruimte aan zelforganisatie? Vaak is het antwoord: We hebben een hele managementlaag geschrapt, of we hebben teams samengevoegd, groter gemaakt. Dit blijkt inderdaad uit de opgebouwde data van 5 jaar gemeentelijke deelname aan Vensters. We zien een groei van de span of support (het aantal medewerkers per leidinggevende) van 12 naar 19 medewerkers. Zoom je in op individuele gemeenten, dan springen er enkele opvallende uit: er zijn organisaties met een span of support van 1 op 35, 1 op 43 en zelfs 1 op 140. Een aantoonbare verplatting van de organisaties, aantoonbaar minder managers. Het schrappen van managementlagen en management-functies blijkt een wijdverbreide trend. Maar levert dit ook automatisch meer zelforganisatie op? Nee. Mijn waarneming is dat het gestoeld is op de bewering dat mensen veel zelf (moeten) kunnen en dat ook willen. En soms is er heel plat een andere reden: kostenbesparing. Bij doorvragen blijkt dat het vormgeven van andere organiseerprincipes, processen en manieren van besluitvorming onderbelicht blijft.
Het is naïef te veronderstellen dat er met minder management vanzelf zelforganisatie wordt aangewakkerd. Bij een goed doordacht ontwikkeltraject is er ruimte om dat te onderzoeken en anders te organiseren, idealiter aansluitend bij drive en expertise van teamleden.

Ard Pieter de Man schreef hier een inzicht biedend blog over: managementtaken komen terug in allerlei vormen en onder eigentijdse titels: teamcoach, scrum master, chapterlead en zelfs welwillende dictator. Allemaal voorzien ze in een leidinggevende rol die nog steeds nodig is, maar er zijn drie opvallende verschillen:

• de persoon die het uitvoert wordt niet benoemd maar is gekozen of staat op uit het team
• de inzet is ondersteunend in plaats van directief en
• de invulling van de taak heeft vaak een tijdelijk karakter.

Ergo, ook al zijn er minder managers, leiderschap vereist in de praktijk toch invulling. Maar anders dan voorheen is het verdeelmechanisme horizontaal in plaats van top-down.

4. Twee gemeentelijke voorbeelden
Gemeenten experimenteren met vormen van zelforganisatie. Van behoorlijk fundamenteel en organisatiebreed tot kleinschalig en lokaal. Sommigen staan aan het begin, anderen hebben vernieuwde vormen deels weer teruggedraaid. Een bekend voorbeeld is de gemeente Hollands Kroon, die werkt met een driehoofdige directie en 35 zelfsturende teams. Minder bekende voorbeelden zijn Bodegraven-Reeuwijk en Ermelo.

Bodegraven-Reeuwijk noemt haar filosofie zelforganiserend samenwerken. Ze gaat uit van een overheid  die niet boven maar naast inwoners staat en meebeweegt met de dynamiek van de samenleving. Kernwaarden daarbij zijn: integriteit, betrouwbaarheid en de kunst van het loslaten. In de ambtelijke organisatie heeft niet iedereen een vaste rol. Per opdracht wordt bekeken welke groep mensen dit het beste kan oppakken. Een deel van de organisatie bestaat dus uit wisselende teams. Er zijn geen functionerings- en beoordelingsgesprekken meer, maar een 360° feedback voor iedereen. Lijntjes zijn korter, omdat communicatie niet meer via de manager hoeft. Deze manier van organiseren is ontstaan omdat men rond 2014 vastliep in controledrang, bureaucratie en financiële krapte. Managers vertrokken en die rollen werden niet ingevuld; er stonden informele leiders op en medewerkers toonden eigenaarschap. Een nieuwe gemeentesecretaris gaf vaart aan de ontwikkeling en verbond deze vorm van zelforganisatie aan een stevig stelsel van informatiemanagement.
De gemeente Ermelo realiseerde zich rond 2012 dat er behalve routinematige en projectmatige klussen steeds meer vraagstukken zijn waarbij deze aanpakken niet meer werken. Opgaven waarvan de opbrengst en de spelers vooraf niet helder zijn, maar wel belangrijk, zoals de opgave wonen met zorg. De bestaande structuur bleek een rem. Men ging op expeditie, op onderzoek uit naar hoe het anders kan. Dit resulteerde in een gedurfd besluit: medio 2018 hief de gemeente alle afdelingen, teams en (management)functies op en ging over op zelforganisatie. Vanaf dat moment waren er nog 2 grootheden: werk en mensen. Rondom werk pakken mensen rollen op vanuit hun expertise en motivatie en creëren een tijdelijk team. Omdat men onbekende paden betreedt, is er een vangnet van enkele seniors met een stevig informeel netwerk. Zij vormen een buffer naar het college en geven aandacht aan collega’s die een meedenker nodig hebben in deze structuurloze omgeving. Een van hun uitspraken is ‘je hebt geen team nodig om samen te werken. Tegelijkertijd ontdekte men: misschien geen team maar wel een thuisbasis. Deze open lerende houding biedt een basis om samen nieuwe oplossingen te creëren.

5. Van verticaal management naar horizontaal leiderschap
Deze gemeentelijke voorbeelden zijn nog niet helder en inspirerend beschreven, zoals de voorbeelden in Reïnventing Organizatons van Laloux. Dat wordt zo langzamerhand de hoogste tijd. Want hoewel deze categorie organisatieveranderingen sterk contextgebonden is, kunnen gemeenten elkaar wel inspireren en informeren over do’s en don’ts. Voor mij een aansporing om er verder in te duiken en te onderzoeken of de kennis beter kan worden ontsloten en verder ontwikkeld in de gemeentelijke sector. Waar we voor moeten waken is dat zelforganisatie klakkeloos wordt ingevoerd omdat het een hype of een trend is. Het past ook niet overal. In een kerncentrale of in de afvalinzameling met vaste routes is zelforganisatie geen goede match. Maar in de gemeentelijke sector, waarin sprake is van steeds complexere opgaven die niet meer top-down aan te sturen zijn en waarbij samenwerking met een extern netwerk een must is, moet er oog zijn voor nieuwe vormen van organiseren, zodat horizontaal leiderschap kan groeien. Stap voor stap en met open vizier het onmogelijke mogelijk maken.