Hoe Haagse muren sluipenderwijs Berlijnse muren werden…

Gelukkig waait er sinds kort een andere wind in Den Haag. Waarbij zelfs onze premier zich bemoeit met de overheidsperformance. En slogans als ‘Haagse muren, ooit bedoeld om verantwoordelijkheden af te bakenen, zijn verworden tot Berlijnse muren’ niet worden geschuwd. En terecht. Helemaal als je kijkt naar hoe de overheid is gegroeid in de afgelopen jaren in relatie tot de geleverde performance. Super dus dat er verschillende taskforces worden ingericht om zo onze overheid weer slagvaardig te krijgen. Passend in Peter Wenninks adviezen. Maar dat alles valt of staat met de mate waarin we bereid zijn om de bestaande systeemgrenzen ook echt op te rekken. En dus niet vervallen in treurige interne discussies over macht, rollen en posities!

Beeld: Pixabay

Je hoeft geen profeet te zijn om te voorspellen dat je vastgeroeste patronen niet even tussen de soep en de aardappels doorbreekt. Dat zijn taaie processen die je alleen met de juiste stappen kunt transformeren, in combinatie met een heel lange adem. Wat zeker bij de start fragiel is.
Juist daarom kan het slim zijn dat de trekkers van deze taskforces eerst een ferme kop koffie gaan drinken met de professionals van de Auditdienst. Indachtig de les die vaak aan Albert Einstein wordt toegeschreven: als je een uur hebt om een probleem op te lossen, besteed dan 55 minuten aan de analyse. De Auditdienst heeft immers werk gemaakt van de zogenoemde ongeschreven regels bij de rijksoverheid: de informele patronen, reflexen en prikkels die maken dat het systeem zichzelf in stand houdt. Iedereen begrijpt dat het succes van de voorbeeldwerking van de taskforces in hoge mate afhangt van de vraag of het lukt die perverse mechanismen met wortel en tak te elimineren. Dat schrijf ik niet om hier de projectsaboteur of zuurpruim uit te hangen, maar omdat we ons moeten realiseren hoe ontzettend stroperig verandering is. Want laten we wel wezen: wat er decennialang sluipenderwijs is ingeslopen, verander je heus niet op een regenachtige achternamiddag!

Zo doen we dat hier

Haagse kenners weten als geen ander wat er wordt bedoeld met die ‘ongeschreven regels’. De Auditdienst vatte ze als volgt kernachtig samen:

1. Wees loyaal aan de top – dat wil zeggen: respecteer de hiërarchie, laat alles uit je handen vallen als de minister roept, laat intern altijd prevaleren boven extern en ‘nee’ is geen antwoord, aanvaard gewoon je opdracht.
2. Je eigen onderdeel gaat altijd voor – anders gezegd: doe alleen dat waarvoor jij besteld bent, je eigen DG bedienen is belangrijker dan het totaal, zorg ervoor dat de Haagse werkelijkheid het altijd wint van de buitenwereld.
3. Spreek elkaar niet aan – wat dus vooral betekent: wees lief voor elkaar, zeker niet te kritisch, acteer in de geest van ‘ik zeg niets over jou, jij zegt niets over mij’.
4. Snelheid boven alles – creëer permanente urgentie door te focussen op Kamervragen, incidenten of mediaprikkels. Liever hollen dan stilstaan; die reflectie komt later wel.
5. Probeer te allen tijde fouten te voorkomen – want je bent immers altijd voor je ambtelijke/politieke bovenbazen in control. Wees je ervan bewust dat fouten maken per definitie betekent dat er een regel bij komt.
6. Kennis geeft macht – professionals met kennis en ervaring vallen op en worden gevraagd. Ook omdat verbindingen via de inhoud plaatsvinden. Wat dus status geeft.
7. Zichtbaarheid zorgt voor waardering – hoe dichter bij de politiek, hoe groter de zichtbaarheid, hoe sneller de kans op promotie. En: een crisis slagvaardig managen geeft meer waardering dan een crisis voorkomen!
8. Je interne netwerk is je ‘asset’ – hoe meer professionals je kent, hoe meer je voor elkaar krijgt. Immers: iets voor elkaar krijgen betekent draagvlak creëren bij een mix aan verschillende ambtelijke collega’s.

Hoog wereldvrede-achtig karakter

Voor mij is dit in ieder geval zo ontzettend herkenbaar; vooral dat naar binnen gerichte, dat gebrek aan leiderschap om echte keuzes te maken, ons verliezend in vage 2050-vergezichten – met een hoog wereldvrede-achtig karakter, maar dan zonder een roadmap voor de korte termijn. Met collega’s die serieus denken dat ze een dilemma hebben – moet ik nou de minister of de samenleving bedienen? – maar zich niet realiseren dat die minister ook de samenleving bedient. Of startende beleidsambtenaren die zich vertwijfeld afvragen of het normaal is dat we meer dan de helft van de tijd besteden aan interne overleggen, omdat we grote vraagstukken onoverzichtelijk hebben verdeeld in afzonderlijke eilandjes zonder sturing op samenhang.

Klinkende leidende principes

Een gewaarschuwd mens telt voor twee: ik zou de taskforces adviseren om een paar klinkende leidende principes te introduceren, zoals ik ze ook hanteer voor het oprekken van systeemgrenzen:

• Laat de urgentie in alles doorklinken – want het tij moet echt gekeerd worden: koppel deze operatie aan de toekomstige welvaart zoals Wennink dat doet. Start steeds met de waaromvraag.
• Extern beginnen = samen winnen. Start niet in die Haagse torens, begin buiten. Ga met de pet in de hand de boer op om zo vanuit een stevig verhaal een coalition of the willing te creëren. Start in alle meetings met de te bereiken doelen en bespreek interne issues alleen als ze kunnen bijdragen aan het realiseren van die ambities.
• Zet waardecreatie centraal. Introduceer een mechanisme waarin je ook wordt afgerekend op het totaal. In mijn consultancytijd was de waardering afhankelijk van de balans tussen 1) je persoonlijke performance, 2) de performance van de groep waarin je acteerde en 3) de performance van de totale firma.
• Als je van A naar B gaat, acteer dan vanaf dag één in termen van B. Start met de investering in een langetermijnagenda: waar staan we over 5 tot 7 jaar. Maak dat concreet. Zorg zo voor een juiste mix tussen korte en lange termijn. En: laat de collega’s iedere dag opnieuw voelen dat dit menens is, dat we niet vluchten in nieuwe plannen als het ingewikkeld wordt!
• Introduceer het begrip risk management, ‘risk appetite’ en risicobeheersingsmaatregelen. Spreek over aanvaardbare risico’s in relatie tot de te verzilveren benefits. En laat die risico’s ook steeds terugkomen op de managementagenda.

Show it!

Maar dan ben je er nog niet. Want natuurlijk is voorbeeldgedrag van onze top hierin essentieel: show it! Vanuit persoonlijk eigenaarschap. Iedere dag weer opnieuw. Werken vanuit de bedoeling, waarbij we dus niet starten met energievretende interne discussies, maar wel elkaars competenties, verantwoordelijkheden en bevoegdheden vaststellen. Opgavegericht, vanuit een verbindende overheidsrol, waarin we elkaar feedback geven, kwetsbaar opstellen normaal is en waarin wordt geleerd van gemaakte fouten.

Het kan wel!

Het is zeker niet eenvoudig. Maar in de geest van ons recente coalitieakkoord Aan de slag: het kan wél. Helemaal als we handelen in de geest van de Amerikaanse activist Starhawk: ‘Systems don’t change easily; systems try to maintain themselves, and seek equilibrium; to change a system, you need to shake it up, disrupt the equilibrium; that often requires conflict.‘ Kijk maar eens in de INNOvitrine en dan lees je dat succesvolle systeeminnovaties één rode draad hebben: zowel de ambtelijke als de politieke waren zodanig gecommitteerd dat het een succes moest worden!