Lessen voor tegensprekers en leiders

Met een serie essays over liefde en leiderschap wil Erik Pool, directeur Participatie bij het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat (IenW), zijn collega’s in directiefuncties verleiden zichzelf tot voorwerp van gesprek te maken bij de teams waaraan ze leidinggeven. Voor het essay Leiders over zichzelf en IenW sprak hij met een groot aantal topmanagers van het ministerie en trok hij een aantal belangrijke lessen.  

Uit de veelheid en veelzijdigheid van de gedachten en inzichten die de leden van de bestuursraad (BSR) in onze gesprekken op tafel hebben gelegd, zijn enkele lessen te trekken die wellicht als een basisset voor tegenspraak houvast kunnen bieden in de dagelijkse praktijk. Succes is niet gegarandeerd, maar verbetering in de richting van een open gesprekscultuur mogen we er allicht wel van verwachten. Ik beperk me hier tot enkele hoofdlijnen, waarvan sommige worden uitgewerkt in het slotdeel van de essaybundel waar ik inga op de vormgeving van ‘het goede gesprek’. 

Les 1: Zorg goed voor de relatie
De kwaliteit en aard van de relatie tussen spreker en ontvanger lijkt het doorslaggevende ingrediënt voor het kunnen geven en accepteren van (scherpe) tegenspraak die effect heeft. Hierbij is het cruciaal ons te realiseren dat de tegenspreker alleen kan tegenspreken als hij bereid is de relatie op het spel te zetten: er is altijd het risico dat de ontvanger er niet van is gediend en dat dit negatief kan doorwerken op de bestaande relatie. Er is vertrouwen nodig om effectief tegen te spreken. De ontvanger van de tegenspraak – dat is dus de actor waar de macht ligt: de meerdere of de groep – moet bereid zijn zich ‘de’ waarheid te laten gezeggen, juist als die betwist wordt. Maar of die bereidheid er ook daadwerkelijk is, is niet te voorspellen: dat zal pas blijken tijdens het tegenspreken zelf. De kans bestaat dat het opgebouwde vertrouwen alsnog een deuk oploopt. Dit is het relationele risico dat de tegenspreker ten principale bereid moet zijn te lopen. Om vrijuit te spreken is moed nodig: tegenspreken is een vorm van parèssia, Grieks voor ‘vrijmoedig spreken’.
Een goede relatie is ook bevorderlijk voor het goed kunnen inschatten hoe de geboden tegenspraak zal binnenkomen. Ligt de te geven kritiek gevoelig bij de ander of kan die wel tegen een stootje? Geldt dat wellicht in algemene zin maar nu nét niet bij dit bepaalde onderwerp? Bijvoorbeeld omdat er in het verleden iets is voorgevallen wat iemand op dat punt een blauwe plek heeft bezorgd? Een goede relatie maakt het makkelijker in te schatten of de ander in staat is de tegenspraak te ontvangen, wat op zichzelf al een aparte les is.
Toch is een goede relatie geen garantie op een goede afloop. Een voorbeeld: in een relatie van een teamleider en medewerker is er de afgelopen tijd veel vertrouwen gegroeid. De teamleider bespreekt moeilijke teamissues met deze collega, de band is goed, beiden begrijpen elkaar. Maar gisteren gebeurde er iets in de teamvergadering waar de medewerker van schrok: het team werd geschoffeerd. De volgende dag wil de medewerker dit bespreken. De teamleider schiet opnieuw uit z’n slof, kan zich niet beheersen, en herhaalt op bitse toon wat hij gisteren al had gezegd. De leider toont zich in feite in het nauw gedreven, is angstig en reageert kortaf, is niet meer voor rede vatbaar, sluit ‘de luiken’. De tegensprekende medewerker kruipt in z’n schulp – bang om (de verkeerde) klappen op te moeten vangen. Zo is de angst in de relatie geschoten en lijkt de vertrouwelijkheid verdwenen. Beiden spreken elkaar minder frequent en twee maanden later blijkt de teamleider iemand anders voor vertrouwelijk kwesties te raadplegen.

Les 2: Schat de ander goed in
Er zijn allerlei factoren die bepalen of iemand in staat is kritiek of een lastige boodschap te ontvangen. Voor het bieden van effectieve tegenspraak is het juist inschatten daarvan van groot belang. Toon, taal, timing en tactiek kunnen daarop worden afgestemd.
Als iemand aan het eind van de dag of na een verhit debat in de Kamer aan zijn of haar taks zit, komt wellicht niets meer ‘binnen’. Ervan uitgaande dat iedereen in zekere zin wel in staat is naar tegenspraak te luisteren en er ook wel iets mee zou kunnen doen – ook al gaat dat niet altijd even gemakkelijk – dan moeten we de vraag naar de mate van ontvankelijkheid situationeel beantwoorden. Is de tegenspreker in staat de omstandigheden goed waar te nemen, aan te voelen, te interpreteren, te wegen en kan hij deze waarnemingen omzetten naar besluiten, handelingen, teksten, timing, toon?

Tegenover ontvankelijkheid bij de ontvanger staat de vraag: wat is de gemoedstoestand van de spreker, wat speelt aan die kant (allemaal) mee? De leider, ja zelfs de groep, moet op haar beurt ook inlevingsvermogen hebben of ontwikkelen om te begrijpen waarom de emoties of frustraties over een bepaald onderwerp of een bepaalde situatie bij deze collega zo hoog oplopen. Effectieve tegenspraak gaat (bijna) nooit (alleen) over wat de leider of groep (inhoudelijk) zou moeten horen, want evengoed spelen aan de kant van de spreker allerlei omstandigheden en overwegingen mee. Kan de leider of kan de groep de kritische boodschap plaatsen en begrijpen binnen de context van de tegenspreker? Als dat lukt, wordt het gemakkelijker ook lastige boodschappen allereerst goed te ontvangen en rustig te blijven, zonder onmiddellijk in de kramp te schieten of het eigen gedrag te gaan verdedigen.
Door de ander goed in te schatten, is het overigens ook goed mogelijk om de tegenspreker alsnog van repliek te dienen, want ook de tegenspraak mag weersproken worden. Dan gelden dezelfde empathische vereisten, maar zijn de rollen even omgedraaid.

Les 3: Kies de goede vorm bij het juiste moment
De omstandigheden waaronder wordt tegengesproken, zijn cruciaal voor de effectiviteit ervan. Het kiezen van het juiste moment is daarbij de sleutelfactor. Er zijn twee hoofdkeuzes. Eén: spreek je in gezelschap of doe je dat in de vertrouwelijkheid van een tweegesprek? Als de tegenspreker zich tegen de groep wil uitspreken, is er geen echte keuze wellicht, ook al zouden de teamleden ook één voor één apart genomen kunnen worden. Iemand in een groep tegenspreken kan gevoelens van schaamte en schuld versterken en de effectiviteit van de boodschap in de weg zitten, of de relaties onnodig op het spel zetten. Twee: is er voldoende tijd of rust om aandacht te krijgen voor het onderwerp dat je wilt inbrengen, kan de groep of ‘de baas’ op dit moment de tegenspraak in het lopende (vergader- of werk) proces een plek geven? Het andere geluid komt alleen aan als de mindset van de ander daar open voor staat en we weten dat haast en onrust daarbij niet bevorderlijk zijn.
Soms is het juiste moment alleen door middel van de spontane reactie te pakken: hiervoor moet de intuïtie en het zelfvertrouwen voldoende zijn ontwikkeld om, zodra de aanleiding zich voordoet, de stem ‘acuut’ te verheffen. Het kan goed zijn dat dit een dag later eigenlijk niet meer kan, dan is het moment voorbij. In dit soort gevallen is vaak de ethiek de springende factor: iemand gaat te ver, liegt, behandelt je onheus, ‘gaat over lijken’, schoffeert een team. Dan creëert het moment zelf de beste omstandigheid voor effectieve tegenspraak in de vorm van spontane reacties.
Wil de tegenspreker goed doordachte kritiek delen met de leiding – kritiek die dan allicht ook fundamenteler ligt dan een situationeel geval van tegenspraak – dan is er waarschijnlijk alle gelegenheid om rustig te overwegen wanneer en hoe de tegenspraak het beste gebracht kan worden. Daarbij kan creativiteit helpen, want er zijn vele combinaties mogelijk als je alle mogelijke communicatie-opties (mailen, spreken, een brief, een sinterklaasgedicht…) en momenten (tijdens werktijd of aan het eind van de dag, in gezelschap of privé, alles in één keer of stapje voor stapje, bij de teamborrel, tijdens het kerstdiner …) combineert met alle vormen waarover je kunt beschikken (korte boodschap, lange verhalen, met voorbeelden, alleen puntige adviezen, grappend of met ironie, nieuwsgierige vragen, alles gespiegeld met je eigen tekortkomingen en dus ‘verpakt’ in zelfkritische reflectie).

De ontvangende leidinggevende kan ook zoeken naar goede vormen en momenten waarop de tegenspraak gemakkelijker zal klinken. Bijvoorbeeld door niet alles in de groep te bespreken, door voldoende tweegesprekken te blijven inplannen, door uitnodigende vragen te stellen, door zelfkritiek hardop uit te spreken, door twijfels te benoemen en meedenkers uit te nodigen, door eerdere besluiten in een goede gespreksvorm samen te evalueren, door het eigen leiderschap bespreekbaar te maken en te vragen ‘op welke terreinen geef ik niet of wel het goede voorbeeld?’. De leider moet zich ook afvragen of er wellicht een dieper cultuur- en leiderschapsvraagstuk aan de orde is: lukt het voldoende om een klimaat te scheppen – op basis van voorbeeldgedrag door de leider, en dus niet op basis van ‘vijf regels aan de muur’ of ‘ik vraag je nadrukkelijk je mening te geven’ – waarin vrijuit spreken een vanzelfsprekende gewoonte is (geworden) van de teamleden of medewerkers? Als dit niet ‘even’ opgelost kan worden, zijn er wellicht andere maatregelen nodig om tegenspraak een kans te (gaan) geven.
De groep kan ook voor ‘zichzelf’ gunstige omstandigheden creëren door ‘nu eindelijk eens tijd te maken, samen’ voor een heisessie onder begeleiding van een ‘neutrale’ buitenstaander. Dit is een beproefde manier om ruimte en veiligheid te creëren om moeilijke zaken alsnog te bespreken. Het is hier dan wel de kunst om werkelijk de angels beet te pakken en niet alleen een beetje over de zere plek te wrijven: dan kan de heisessie averechts werken, omdat achteraf de collega’s alsnog beginnen te mopperen dat ‘we het er weer niet echt over hebben gehad’. Het advies is daarom om tijdens de heidag bewust enkele momenten in te bouwen van meta-reflectie, reflectiemomenten als onderbreking van het inhoudelijke programma, om te bespreken of het goed gaat en waarbij iedereen kan inbrengen wat hij of zij belangrijk vindt. Die meta-reflecties zijn de ultieme uitnodiging om alsnog de mond open te doen. Als het je ook in dergelijke situaties niet lukt om te spreken, kun je dit een dag later wellicht toch nog eens met de leidinggevende bespreken in een tweegesprek, zeker als je vindt dat je boodschap beter niet in gezelschap uitgesproken wordt.
Wees niet te streng voor jezelf: tegenspreken is ‘het allermoeilijkste’ wat er is, dus raak niet gedemotiveerd als je eerste (en tweede, en derde …) poging of voornemen in de grindbak eindigt. Houd moed en volhard. Je wordt dan vanzelf beter in deze kairos-kwaliteit: het vinden van de juiste vorm in de juiste omstandigheden. Het grijpen van het juiste moment is cruciaal – en verdraaid lastig.

Les 4: Weeg het onderwerp en je draagkracht
Maak het jezelf niet te moeilijk door alle kritische gedachten te zien als voer voor tegenspraak. Want niet alles hoeft gezegd, omdat soms het sop de kool niet waard is. Bovendien ligt lang niet alles gevoelig en kan een kleine suggestie of voorzichtige hint vaak al voldoende zijn. Wees je dus bewust van het belang dat is gemoeid met het onderwerp of met het gevoel dat je wilt bespreken. Dat betekent dus ook dat je de dingen die wel van groot gewicht zijn, niet zou moeten wegmoffelen of in een bijzin er maar een beetje bij moet laten hangen. Als het belangrijk is, verdient dat een volwassen stemverheffing of een andere effectieve vorm van communiceren naar de leidinggevende, het team of de directie.
De belangrijkste vragen zijn hier: wat is het belang van mijn tegenspraak, kan ik een goed effect verwachten, en ook: is het wel belangrijk genoeg en kan het oké zijn om eventueel niets te zeggen? Stel jezelf dus inhoudelijke en ethische vragen om af te wegen of je al dan niet zult ‘opstaan’. Choose your battles is een zinvol tactisch advies: je kunt niet alles steeds bestrijden of aanpakken, je kunt niet de hele organisatie (of de hele wereld) op je nek nemen, je bent niet in je eentje voor alles verantwoordelijk.

Het gewicht van het onderwerp dat je wilt torsen moet dus ook passen bij je eigen draagkracht. De ontvanger moet ruimte maken in zijn hoofd en hart om het gewicht dat de tegenspreker eraan toekent te accepteren in het moment dat de tegenspraak wordt uitgesproken. Probeer te begrijpen waarom dit onderwerp voor de tegenspreker belangrijk is. Stel jezelf de kritische vraag of dat wat jij zelf een kleinigheid noemt wel de juiste inschatting is. Heb je een blinde vlek? Een eigenwijs stokpaardje? Mag je deze medewerker niet? Zei je vrouw gisteren ook al zoiets? De tegenspreker zou wel eens gelijk kunnen hebben en een wezenlijk punt kunnen inbrengen dat jij tot op heden veronachtzaamt, ‘te’ klein maakt, ridiculiseert wellicht. Voor de leidinggevende is het de kunst het gewicht van de boodschap niet onmiddellijk te relativeren maar serieus te nemen door aandachtig te (blijven) luisteren, door middel van geïnteresseerde vragen en door te blijven checken of je de boodschap goed hebt begrepen. Als de ander zich gehoord weet kan daarna een vrijere uitwisseling van perspectieven en meningen volgen.
Overigens is er dus ook niets op tegen om, na aangehoord te hebben wat gezegd moest worden, een andere opvatting te hebben dan de tegenspreker graag zou zien. Dit kan de mooie uitkomst zijn van een goed tegenspraakmoment: een gezamenlijke verkenning van het ‘echte’ gewicht van de zaak, van de voors en tegens van de verschillende perspectieven, en ten slotte een gedeeld oordeel omtrent de noodzaak om al dan niet iets te veranderen.

Les 5: Handel nobel en rechtvaardig
Vanwege alle onzekerheden en twijfels, angsten en risico’s die in de tegenspraak per definitie meespelen, is de behoefte aan vaste grond onder de voeten niet alleen groot maar ook moeilijk vervulbaar. Omdat tegenspreken een sociaal ‘spel’ is waarin de interactie met anderen onvoorspelbaar is en de uitkomsten ongewis blijven, kan de tegenspreker de gewenste stevigheid waarschijnlijk slechts in zichzelf vermoeden. In het gesprek met zichzelf liggen dan per saldo de gewetensvragen op tafel.
De tegenspreker vraagt zich af: zijn de motieven zuiver (geweest), had ik ‘recht van spreken? Hier kunnen de ‘zes nobele motieven’ van pas komen. En het contradictie-beginsel (van Hannah Arendt, aangereikt door Socrates) kan helpen: ervaar ik een gespletenheid of voel ik me ‘één’ met mezelf?’ Een typisch filosofische formulering hierbij kan helpen om dit punt goed te begrijpen, door je af te vragen: spreek ik in overeenstemming met mijzelf, komt wat ik zeg overeen met wie ik ben? Dit is dus fundamenteler dan ‘zeggen wat ik denk’. De kwestie is vooral of hetgeen je denkt werkelijk uit jezelf komt, van jou is, danwel de echo blijkt te zijn van wat anderen van je verwachten of vinden dat je zou moeten zeggen. Hulpvragen daarbij zijn: meen ik wat ik zeg, sta ik achter m’n woorden, ben ik erop aanspreekbaar, kan en wil ik rekenschap geven van de inhoud van mijn woorden en van de effecten die ze teweegbrachten (bijvoorbeeld de emotionele effecten bij de ontvanger van de tegenspraak)?

De leider kan zich ook door het contradictiebeginsel laten leiden om in te schatten wat een gepaste reactie is op de tegenspreker. Kernpunt in het gewetensonderzoek betreft de prudente inzet van de macht: was die met mate, proportioneel goed en gerechtvaardigd? Gebruikte ik mijn positie overeenkomstig de mens die ik ben? We zouden dit kunnen noemen: leidinggeven in overeenstemming met mijzelf.
Macht kan gevoelig liggen, ook zonder een specifieke aanleiding of invulling, en de ander meer voorzichtig maken of volgzamer dan je zelf als leidinggevende zou wensen. De tip is daarom te toetsen hoe dit ligt. Maak je machtspositie bespreekbaar, laat anderen je helpen niet in de valkuilen te stappen van de verblindende of corrumperende macht, vraag om signalen en corrigerende kritiek. Zorg voor checks & balances door niet alleen in formele zin controles of tegenspraak in te bouwen maar ook door een cultuur te vestigen waarin het voor jou en de medewerkers heel gewoon is alles kritisch te bevragen en geen enkel taboe te ontzien – waarna ze het uiteindelijke besluit in het volste vertrouwen aan de formele leider kunnen overlaten, of zelf kunnen besluiten wat hen het beste lijkt in het vertrouwen dat de leider hen daarin zal steunen.
Eigenlijk is tegenspraak uit op en gebaat bij dienend leiderschap. Zoals de tango wordt gedanst: de man leidt door de dame te volgen. Wie is dan eigenlijk doorslaggevend in deze pas de deux?