Hallo Martijn en Lisette,
In deze wekelijkse reeks onderzoeken Merlijn Ballieux, Martijn Jebbink en Lisette de Waard de praktijk van samenwerken aan complexe maatschappelijke opgaven. Van binnen en van buiten.
Wees niet bang om klein te zijn is een mooie oproep. Naast het spelen van “het spel”, zoals je beschrijft, gaat er denk ik ook een fundamentele opvatting over organiseren en veranderen schuil achter de door jou beschreven dynamiek.
Niet alleen vinden veel mensen het lastig om te erkennen dat ze zelf onderdeel zijn van het probleem én de oplossing, het gaat ook over wat de gewoonten en ingesleten reflexen zijn voor problemen in Den Haag.
Een dominante organisatiereflex binnen de overheid is het ‘smijten’ van mensen, middelen en nieuwe structuren naar problemen, in de wens om meer opgavegericht en doeltreffend te werken. Maar met al dat geld en extra menskracht, worden meestal ook nieuwe functies en hele organisatieonderdelen of programma’s opgetuigd, naast de bestaande organisatie. Deze reflex vergroot in de regel de complexiteit in de organisatie en zorgt onbedoeld dat er meer tijd gaat naar interne afstemming en een meer naar binnen gerichte focus. Paul Scheffer beschreef dit onlangs mooi, waarbij hij waarnam dat het geloof in maakbaarheid heeft plaatsgemaakt voor geloof in complexiteit.
‘We moeten afkicken van onze verslaving aan complexiteit’
De dominante reflex bij veel veranderopgaven is dat als we maar voldoende nieuwe regels, procedures of zelfs hele leergangen opstellen, dat het gewenste gedrag van mensen zal volgen. Hierbij wordt meestal gezocht naar een one size fits all-oplossing, maar zoals iedereen weet is het in de praktijk toch vaak een one size fits nobody-oplossing. Maar waarom veranderen overheidsorganisaties anno 2022, tegen beter weten in, nog steeds op deze manier? Duurzame verandering vindt juist plaats door de optelsom van oneindig veel micro-interventies in de leefwereld. Maar dit is meestal niet de gewenste aanpak die overtuigt. De reflex is steeds weer om stevige taal te bezigen met systeem interventies, liefst in plannen met 10 stappen, met vastomlijnde en meetbare mijlpalen, met robuuste planningen en dito begroting.
Dit heeft alles te maken met jouw pleidooi, Martijn, over de wereld van de beheersbaarheid, of beter gezegd, de mythe van beheersbaarheid. De meeste managers in de ambtelijke organisatie zijn meer tijd bezig met het ‘omhoog managen’ van verwachtingen, dan tijd te besteden aan het continu versterken van de mensen aan wie zij worden geacht leiding te geven en het doen van micro-interventies. Doe maar eens een agenda check bij jezelf en zet een rode stip bij alle afspraken of acties die direct bijdragen aan de ontwikkeling van de medewerkers in lijn met het werken vanuit de opgave… leeg hè?
Wil je toch het verschil maken? Dan doe je er goed aan om af te kicken van je complexiteitsverslaving en je agenda te vullen met rode stippen.
Groet, Merlijn
Geef een reactie