Het Instituut voor Briljante Mislukkingen (IvBM) zet zich in voor het faciliteren en toegankelijk maken van leerervaringen. Myrthe Stijns sprak met Paul Iske, hoogleraar Open Innovation & Business Venturing aan de Universiteit Maastricht en oprichter van IvBM, over ‘briljante mislukkingen’ en wat de overheid hiervan kan leren.
Je voert een strijd tegen de georganiseerde domheid. Kun je dat uitleggen?
‘Wat ik onder georganiseerde domheid versta, zijn situaties waarin je iets krijgt wat niemand wil of iets niet krijgt wat juist iedereen wel had gewild. Denk bijvoorbeeld aan belastingontwijken. Vrijwel niemand wil belastingontwijking. Je hoort vaak zeggen dat hier niets aan te doen is omdat de wet niet overtreden wordt, maar dan moet ik dus vaststellen dat de wet zijn doel niet bereikt. Dat is een voorbeeld van georganiseerde domheid.
Mensen die hun best gedaan hebben, maar mislukken, vinden we meestal niet echt interessant. Dat is jammer, want dan leren we dus ook niets van hun ervaringen. Daarom heb ik zestien jaar geleden het Instituut voor Briljante Mislukkingen opgezet. Het maakt namelijk wel degelijk uit hoe je mislukt bent, bijvoorbeeld hoe je failliet gaat. Dat kan dom, zelfs crimineel, maar ook briljant geweest zijn. En die laatste groep verdient zeker waardering en indien gewenst, een tweede kans.
‘We besteden te weinig aandacht aan wat we leren bij mislukkingen’
Het instituut richt zich allereerst op het creëren van een omgeving waarin mensen niet worden ontmoedigd om te experimenteren, ondanks het feit dat ze niet de garantie hebben dat het lukt. Ten tweede vinden wij het belangrijk dat optimaal wordt geleerd van zaken die anders zijn gelopen dan gedacht of gewild. Door kennis op te halen bij mislukkingen kun je voorkomen dat je later onnodig mislukt. Bij mislukkingen worden kosten gemaakt: je verliest tijd, geld en mogelijk je baan. Dit noemen we de kosten en die worden, zeker bij de overheid, in kaart gebracht. Maar we besteden te weinig aan hetgeen we geleerd hebben, ook wel de “faalopbrengsten” genoemd.’
Een doordachte innovatie die mislukt, kan toch de moeite waard zijn. Want je kunt er iets van leren. Op zich een gedachte waar iedereen zich in kan vinden, lijkt me. Wat maakt jouw benadering uniek?
‘De gedachte om ervan te leren is niet uniek, maar hóe je dat doet is een belangrijke vraag. Ik kijk naar faalintelligentie. Dat gaat om het ontdekken van patronen in wat mislukt. We hebben honderden mislukkingen onderzocht en zijn uiteindelijk op zestien faalpatronen uitgekomen. De faalpatronen, ook wel archetypes genoemd, zijn de kern van de methode en helpen bij het identificeren en leren van mislukkingen.
Een voorbeeld van een archetype is de “verkeerde portemonnee”. In dit patroon willen partijen samenwerken om bijvoorbeeld te besparen of tot een betere service te komen, maar in de praktijk kan het gebeuren dat de ene partij er wel beter van wordt terwijl de ander moet inleveren, bijvoorbeeld inkomsten, positie of invloed. Het voordeel van de een is het nadeel van de ander. Een ander veelvoorkomend archetype is de “lege plek aan tafel” waarin, zoals de naam al suggereert, een of meerdere relevante partijen niet betrokken zijn bij de ontwikkeling, waardoor het draagvlak vaak wegvalt.’
Welke patronen hierin zijn volgens jou kenmerkend voor overheidsinnovaties?
‘De lege plek aan tafel komt vaak voor binnen de publieke sector. Het archetype de Canyon is ook kenmerkend. Volgens dit faalpatroon houden we te lang vast aan routines en richtlijnen die niet altijd passen bij innovaties. Richtlijnen, protocollen, procedures en best practices zijn gebaseerd op inzichten uit het verleden en het is maar de vraag of die kennis nog steeds optimaal van toepassing is in nieuwe situaties. Vergelijk het met een rivier die al miljoenen jaren naar zee stroomt en daarbij steeds hetzelfde pad (de canyon) kiest, terwijl de omgeving misschien al zo veranderd is dat er een kortere weg naar zee mogelijk is, maar de rivier die nooit zal kiezen.’
Volgens de innovatiebarometer leiden overheidsinnovaties in ongeveer 60 procent van de gevallen tot verhoogde efficiëntie en betere dienstverlening. Hoe kan die overige 40 procent van de gevallen van waarde zijn voor overheidsorganisaties?
‘Als je kijkt naar alle vormen van innovatie dan is het resultaat van 60 procent uitzonderlijk hoog. Maar we moeten eerst met elkaar bepalen wat we onder innovaties verstaan. Innovatie kan gaan van een stukje verbetering tot iets doen wat nog nooit iemand gedaan heeft. De overheid speelt met name in op een verbetering, ook wel incrementele innovatie genoemd, wat de 60 procent kan verklaren.
‘Je moet leren daar waar het mis had kúnnen gaan’
Wat betreft de overige 40 procent: ook van successen kun je leren, maar niet als het vanzelf ging. Je moet leren daar waar het mis had kúnnen gaan. Je kunt dus leren van mislukkingen en successen door respectievelijk te kijken naar de momenten waar de faalpatronen van toepassing zijn of hadden kunnen zijn. Vraag je daarnaast af wat er van deze ervaring is geleerd en wat je meeneemt in een soortgelijke situatie. Dit is echter wel lastig voor overheidsorganisaties, die vaak in de waan van de dag leven.’
Hoe kan een organisatie ruimte bieden om fouten te maken?
‘Met het Instituut voor Briljante Mislukkingen wordt de focus gelegd op mensen die hun best willen doen. Zij moeten de ruimte krijgen om hun werk te doen zonder dat een fout of mislukking direct op henzelf als persoon wordt betrokken. Maar een veilige omgeving moet je ten eerste met elkaar ontwikkelen. Ten tweede roep ik iedereen op om de ruimte optimaal te benutten. Je ziet namelijk ook dat in dezelfde organisatie de ene persoon meer probeert en durft dan de ander.’
Wat is voor jou de meest tot de verbeelding sprekende briljante mislukking van de afgelopen tijd?
‘Een voorbeeld dat ik vaak noem en veel hilariteit opwekt, is een provinciale weg in Friesland. Het was een gevaarlijke weg dus daar wilde de provincie wat aan doen door middel van nudging: het verleiden van mensen tot ander gedrag. De provincie had bedacht om een ribbelpatroon langs de weg aan te brengen. Als je daar met een snelheid van 60 kilometer per uur overheen rijdt, hoor je het Friese volkslied. De provincie hoopte dat mensen zich zo beter aan de snelheid zouden houden.
Maar er ontstonden twee problemen. Ten eerste geluidsoverlast voor de omwonenden. Ten tweede gingen mensen veel harder rijden om te ontdekken wat je dan zou horen. Sommigen zijn zelfs achteruit gaan rijden.
‘Als er iets mislukt binnen de overheid, is de tolerantie niet groot’
In dit voorbeeld zie je meerdere archetypen terugkomen. Ten eerste de lege plek aan tafel: de omwonenden waren niet betrokken. Daarnaast zie je De brug van Honduras (geïnspireerd door een brug over de Choluteca die na de orkaan Mitch in 1998 niet meer over de rivier, maar naast de rivier kwam te liggen omdat de rivierbedding zich 400 meter had verplaatst), waarin het veiligheidsprobleem werd vervangen door een geluidsprobleem. Ten derde komt het faalpatroon “de andere hersenhelft” naar voren, waarbij we denken dat mensen allemaal op dezelfde wijze, liefst rationeel denken. Maar in de auto zijn mensen niet rationeel. Ten vierde was er sprake van “de gloeilamp” (denk aan Edison die na de ontwikkeling van de gloeilamp vaststelde dat hij niet “100 keer was mislukt, maar een gloeilamp in honder stappen had ontwikkeld”). Men had zich moeten realiseren dat een dergelijk project nog niet eerder was gedaan en daardoor was de acceptatie en het leervermogen voor- en achteraf van een mogelijk ongewenst resultaat minder groot.’
Wat doen overheden volgens jou niet goed?
‘De ruimte om te experimenteren is heel klein. Als er binnen de overheid iets mislukt, is de tolerantie niet groot. Dat heeft te maken met de cultuur binnen en ook buiten de overheid. Er is een versmelting van de ambtelijke wereld, de politieke wereld en de buitenwereld. Het nieuws staat direct klaar. Dat maakt het moeilijk om te experimenten en te innoveren binnen de overheid. Het IvBM wil die tolerantie vergroten door erover te praten, de aandacht vestigen op het feit dat mensen doorgaans hun best doen en aan te geven dat de faalopbrengsten ook de moeite waard zijn.
Zo heb ik ook een EHBM-kit ontwikkeld (Eerste Hulp bij Mislukken). Het is belangrijk hoe je zelf reageert op mislukking, want dat bepaalt hoe anderen erop reageren. Er zijn vijf manieren hoe je kunt omgaan met mislukkingen: ontkennen dat het gebeurd is (1); bagatelliseren (2); afschuiven op een ander (3); weglopen of een andere baan nemen (4); accepteren dat het gebeurd is en er open over spreken (5).
‘Als je je best hebt gedaan, hoef je je nergens voor te schamen’
Het blijkt dat de laatste, vijfde optie vaak het minste gedoe en problemen oplevert. Een mooi voorbeeld is het verslag van formatiebesprekingen dat in een trein werd gevonden en vervolgens deels gepubliceerd werd. Gert-Jan Segers gaf meteen toe dat hij het stuk had achtergelaten. Hij heeft hier veel positieve feedback op gekregen: men vond het een teken van integriteit en verantwoordelijkheid willen nemen.
Mijn gouden tip aan de overheid: doe niet zo verkrampt! Je hoeft je nergens voor te schamen als je je best gedaan hebt. Ga daarnaast als overheid ook meer achter je medewerkers én jezelf staan als iets niet helemaal goed gaat. En spreek dat als overheid ook uit: “dit hebben we om deze reden gedaan, dit is de uitkomst en dit hebben we geleerd”. Om de discussie heen praten en met slappe antwoorden schiet je niets op, ook dat noem ik georganiseerde domheid.’
