Door het besef van urgentie waren zorgorganisaties in de coronacrisis sneller bereid eigen belangen op te geven, bureaucratie te omzeilen en gegevens met elkaar te delen. Daardoor kwam de lang gekoesterde wens van zorg leveren vanuit netwerken in vervulling, zien Jelmer Schalk, Sander Sandkuyl, Eduard Schmidt, Suzan van der Pas en Sietse Wieringa. Zij onderzochten hoe de (regionale) zorgnetwerken kunnen leren van de crisis en hoe die beter in kunnen spelen op toekomstige crises.
Vlak voor de crisis, in juli 2019, zei toenmalig minister Bruins al over de rol van de medische centra: ‘Samenwerking binnen het bestaande stelsel is het sleutelwoord’. De regering wil dat de UMC’s, topklinische ziekenhuizen, algemene ziekenhuizen, verpleeghuizen en eerstelijns zorgverleners intensiever gaan samenwerken, om zorg dichter bij de patiënt te leveren en kwetsbare groepen beter te bereiken. Zorg leveren vanuit netwerken van organisaties is het mantra.
Leren van de crisis
De coronacrisis lijkt die al langer gekoesterde wens versneld in vervulling te laten gaan: door een sterk urgentiebesef zijn zorgorganisaties sneller bereid eigen belangen op te geven, bureaucratie te omzeilen en gegevens met elkaar te delen. Maar er zijn ook kritische geluiden te horen: regionale netwerken voor acute zorg (ROAZ) zijn, net als het Outbreak Management Team (OMT), te sterk gemedicaliseerd, sturing was aanvankelijk te centraal vanuit het OMT, later juist te vrijblijvend en te veel overgelaten aan de regio. Vanuit de Geneeskundige Hulpverleningsorganisatie in de Regio (GHOR), een samenwerking tussen onder andere de GGD, gemeente en politie, kwamen geluiden over slechte afstemming van de schaarse mensen en (beschermings-)middelen. De verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen de verschillende netwerken blijkt bovendien niet altijd helder.
‘Er is behoefte aan een open houding ten opzichte van de onderlinge samenwerking’
Dat roept de vraag op hoe (regionale) zorgnetwerken kunnen leren van de crisis en beter kunnen inspelen op disrupties in de toekomst. Hoe zorg je ervoor dat je voorbereid bent op snel veranderende omstandigheden en complexe opgaven, in het bijzonder tijdens een crisis die langdurig is? Wij hebben een onderzoek gedaan naar de samenwerking tussen zorgorganisaties ten tijde van COVID-19. Hieruit kunnen bestuurders drie belangrijke lessen trekken.
Les 1: Formuleer een gedeelde strategie voor samenwerking
Effectieve samenwerking is een uitdaging, vooral wanneer (zorg)organisaties sterk van elkaar verschillen wat betreft hun primaire proces, omvang en financiële slagkracht. Er is behoefte aan een open houding ten opzichte van de onderlinge samenwerking. In deze samenwerking is het vervolgens cruciaal om gedeelde doelen te vinden en te definiëren.
‘Bouw voldoende reflectiemomenten in, niet alleen na, maar ook tijdens de crisis’
Dat lijkt vanzelfsprekend, maar dat is het niet. Bij het uitbreken van de crisis was er sterk de neiging om snel over te schakelen naar de 24-uurs werkmodus, ad hoc te reageren op elke nieuwe ontwikkeling, en onvoldoende tijd in te bouwen voor reflectie op hoe het gaat. Het risico daarvan is dat je om kunt komen in de overvloed van informatie, het overzicht verliest en langs elkaar heen of zelfs tegen elkaar in werkt. Juist tijdens crises, waarin er continu druk is om snel te handelen, bestaat het risico dat er onvoldoende tijd wordt genomen om te reflecteren op hoe het gaat. Het is dan ook aan te raden om voldoende reflectiemomenten in te bouwen, niet alleen bij de start en erna, maar vooral ook tijdens de crisis, waarbij kritisch wordt gekeken naar de ingeslagen route en continu het draagvlak voor de gezamenlijk geformuleerde doelstellingen van het netwerk ter discussie wordt gesteld. Daarin zou de vraag centraal moeten staan of men de dingen goed doet, én of men de goede dingen doet. Een gedeelde strategie biedt houvast onder druk.
Les 2: Maak netwerken adaptief en versterk kennisbrokers
Op het moment dat een crisis uitbreekt, start men niet vanaf nul: de crisisorganisatie staat op papier, overlegstructuren bestaan al en kunnen snel worden opgeschaald. Zo werd de intensiteit van overleggen binnen het netwerk in de regio West snel opgeschaald naar meerdere keren per week en werd er een apart crisisoverleg ingericht voor de verpleegzorg. Het uitgaan van een bestaande blauwdruk voor samenwerking is een belangrijke voorwaarde om snel te kunnen handelen als de situatie daarom vraagt.
Een nadeel van het uitgaan van een van tevoren bedachte crisisstructuur is dat je in eerste instantie alleen gaat werken met de organisaties binnen die structuur, omdat je daar toch al mee samenwerkte. De betrokken bestuurders die al ‘in the loop’ zitten, hebben dus al meer gelegenheid gehad om sterke relaties te ontwikkelen, die het onderling vertrouwen versterken en waarop men bij een crisis terug kan vallen.
‘Juist het informele netwerk van bestuurders kan besluitvorming in het formele netwerk van pas komen’
Maar deze crisis was geheel anders, en dat betekende dat nieuwe partners verbonden moesten worden aan het bestaande netwerk. Bestuurders moesten buiten de vertrouwde ring van organisaties kijken, naar creatieve nieuwe verbindingen. Wie daar het beste voor kunnen zorgen zijn de ‘spinnen in het web’ of ‘kennisbrokers’: bestuurders in het netwerk die vanuit hun functie al in meerdere platforms bij de crisis betrokken zijn en die vanuit hun ervaring een breed professioneel netwerk hebben opgebouwd, waarin ze makkelijk de minder sterke, maar cruciale relaties kunnen aanboren. Juist hun informele netwerk kan besluitvorming in het formele netwerk ten goede komen. Door tijdig kennisbrokers te identificeren en hen te ondersteunen in het uitwisselen van best practices kan de zorgverlening geoptimaliseerd worden, en voorkom je de kritiek achteraf dat cruciale organisaties niet of te weinig betrokken zijn bij de besluitvorming.
Les 3: Effectieve bestuurders halen de buitenwereld naar binnen en brengen de binnenwereld naar buiten
De focus op regionale netwerken van organisaties in de crisis kan het aansturen van de interne crisisorganisatie belemmeren. Bestuurders die namens hun organisatie participeren in regionale netwerken moeten goed voor ogen houden dat medewerkers binnen de eigen organisatie – op elk niveau – een zichtbaar bestuur willen zien, dat duidelijk aangeeft wat de prioriteiten zijn.
‘Het is van groot belang om de interne en externe kant van de organisatie goed met elkaar te verbinden’
Doordat de crisis veel meer tijd en inzet vroeg in de regionale netwerken, kon er in de top van de deelnemende organisaties een scheiding ontstaan, doordat een deel van het bestuur een interne rol kreeg en een deel juist de externe taken en verantwoordelijkheden. Tegelijkertijd komen deze werelden niet altijd samen. Rolwisselingen zijn voor de gemiddelde medewerker niet meteen duidelijk, wat kan leiden tot de verkeerde conclusie dat ‘het leiderschap afwezig is’. Het is van groot belang om de interne en externe kant van de organisatie goed met elkaar te verbinden – zowel door goede onderlinge communicatie als het realiseren van minimale overlap van interne en externe verantwoordelijken in de vergaderstructuur. Zowel goed verwachtingsmanagement als effectieve kennisdeling zijn daarvan afhankelijk.
Weerbaarheid
Elke crisis is anders. Inspelen op verschillende soorten crises vraagt om adaptief bestuur en een wendbare organisatie. Effectieve samenwerking vraagt actie op vele fronten tegelijkertijd. Zorgen dat de juiste organisaties worden betrokken in het netwerk, kennisbrokers in staat stellen formele en informele netwerken te verbinden, en bruggen slaan tussen het besturen van het netwerk en de eigen organisatie vragen continu aandacht van bestuurders, maar zijn ook de sleutel tot succes. In de toekomst zullen we steeds meer moeten bogen op adaptief bestuur om complexe zorgproblemen met veel onzekerheden goed aan te kunnen pakken.
Referenties (opgenomen met hyperlinks in het artikel)
Boin, , A., Overdijk, W., Van der Ham, C., Hendriks, J & Sloof, D. (2020). COVID-19: Een analyse van de nationale crisisrespons. Leiden: The Crisis University Press.
Bruins, B. (2019, 12 juli). Maatschappelijke rol medische centra (umc’s) [Kamerbrief].
Bussemaker, M., Groeneveld, S., Wieringa, S., Schalk, J., Van der Pas, S., Schmidt, J.E.T. & Sandkuyl, S. (2020). COVID-crisis of COVID-kans? Adaptief en lerend bestuur in het LUMC en de regio. Den Haag: LUMC. Onderzoeksrapport.
Granovetter, M.S. (1973). The Strength of Weak Ties. The American Journal of Sociology, 78(6): 1360-1380.
Krackhard, D. (1992). The strength of strong ties: The importance of philos in organizations. In: Nohria, N. & Eccles, R. (Eds.), Networks and organizations: Structure, form, and action. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.
Steenkamer, B., Drewes, H., Putters, K., Van Oers, H. & Baan, C. (2020). Reorganizing and integrating public health, health care, social care and wider public services: a theory-based framework for collaborative adaptive health networks to achieve the triple aim. Journal of Health Services Research & Policy, 25(3): 187-201.
Van den Bekerom, P.E.A., Schalk, J. & Torenvlied, R. (2017). Transforming input into output: How downward networking mediates the effect of external networking on organizational performance. Public Performance & Management Review, 40: 625-651.
