Een positieve kijk op publiek beleid


Wanneer we beleid evalueren, kijken we vaak naar wat er misging. Maar net zo belangrijk is het om te kijken wat er goed ging, zodat we kunnen leren van het verleden en bij de volgende crisis beter voorbereid kunnen handelen. Mattanja Vogel bespreekt aan de hand van de verkiezing Overheidsmanager van het Jaar enkele voorbeelden van positief publiek leiderschap.

Platform jOng is hét nieuwe medium dat, als verlengstuk van platform O, een brug slaat tussen de frisse blik van jongeren en de praktijk van het openbaar bestuur en de wetenschap. In samenwerking met verschillende Nederlandse onderwijsinstellingen willen we afgestudeerden, (master)studenten en young professionals (tot ongeveer 30 jaar) enthousiasmeren op het gebied van publiek management en bestuurskunde. Op platform jOng bieden we jonge auteurs een podium om te schrijven over hun vakgebied en onderzoek.

Zoals ook de huidige coronacrisis aantoont, moeten publieke leiders soms reageren op ingrijpende of onverwachte veranderingen. De interactie tussen de (veranderende) omgeving en de publiek leider is dan van groot belang om een publieke organisatie door een uitdaging heen te loodsen, zo blijkt uit onderzoek (zie bijvoorbeeld Oc, 2018). Hoe passen succesvolle leiders zich aan op de uitdagingen in hun omgeving?

Positief publiek leiderschap
Veranderingen in de maatschappij zorgen ervoor dat beleid moet worden aangepast om als overheid in te spelen op de behoeften van burgers. Wanneer dit beleid vervolgens wordt geëvalueerd wordt in de eerste plaats vaak gekeken naar wat er misging. Maar misschien nog wel belangrijker is om te kijken wat er goed ging. Iedere crisis is natuurlijk anders, waardoor er geen ‘one size fits all’ recept voor leiderschap te formuleren is. Positieve bestuurskunde licht succesvolle beleidsvoorbeelden uit, met als doel publieke leiders handvatten te bieden hoe om te gaan met uitdagingen in het publieke domein.

‘Je moet als leider flexibel kunnen schakelen tussen verschillende speelvelden’

Goed leiderschap gaat niet alleen om het repertoire aan competenties dat een leider bezit, maar vooral om de keuze van leiders welke competenties in te zetten in welke situaties. In de 20ste eeuw probeerden wetenschappers al een lijst te maken van universele competenties die leiders succesvol maken, maar zij faalden hierin (Oc, 2018: 218). Fiedler (1978) gaf hiervoor als verklaring dat leiderschap niet plaatsvindt in een vacuüm, maar interacteert met de omgeving waarin de leider zich bevindt (Oc, 2018: 218). De formule van succesvol leiderschap wordt beïnvloed door het vermogen van een leider om zich aan te passen aan de omgevingskenmerken, zoals cultuur, tijdsgeest en samenleving. Succesvol leiderschap combineert dit vermogen met persoonlijke leiderschapskwaliteiten, zoals zal blijken uit de verhalen van de voormalige winnaars van de verkiezing Overheidsmanager van het Jaar.

Externe uitdagingen
Uitdagingen kunnen ontstaan binnen de eigen publieke organisatie, maar ook daarbuiten zijn er invloeden aanwezig die van de leiders om aanpassingsvermogen vragen. Met het grote aantal asielzoekers in 2015 en 2016 stond Gerard Bakker (de winnaar van 2017) van het Centraal Orgaan opvang Asielzoekers (COA) voor de taak snel te reageren op het grote aantal vluchtelingen dat naar Nederland kwam. Bakker en zijn collega’s dienden de reservecapaciteit in asielzoekerscentra in zeer korte tijd op te schalen, waarvoor maatschappelijk, politiek en bestuurlijk draagvlak nodig was.
Bakker stapte buiten zijn eigen organisatie door naar burgemeesters toe te gaan toen hij draagvlak moest creëren bij het uitbreiden van opvangcapaciteit. Door duidelijk te maken wat het probleem was, wat zijn oplossing was en wat hij van de ander nodig had kon door middel van onderling vertrouwen naar oplossingen worden gezocht. Bakker liet zich hierbij niet tegenhouden door zware maatschappelijke en politieke tegenwind.

Wisselwerking organisatie en leider
Karakteriserend voor Bakker en voor andere voormalige winnaars is dat ze hun handelswijze aanpasten aan de situatie waarin ze zich begaven. Er is hierbij een wisselwerking tussen organisatie en leider. Dat gold ook voor José Manshanden (winnaar 2015), destijds Themadirecteur Sociaal bij de gemeente Utrecht. In die hoedanigheid stond zij voor de taak de decentralisaties in goede banen te leiden.
Volgens haar moet je bij veranderingen in de omgeving met elkaar in gesprek blijven: wat zijn de doelen van de organisatie? Zien mensen nog steeds dezelfde stip aan de horizon? Als je eenmaal in gesprek bent kan je mensen motiveren, en dan kan je samen verandering teweeg brengen door in te spelen op je omgeving. Als leider wil Manshanden duidelijk zijn in de richting waar zij met de organisatie naartoe gaat, wat ieders drijfveren zijn en hoe de organisatie en de medewerkers hun doelen gaan bereiken. Deze cirkel van doelen toetsen, bijstellen en implementeren is een constant proces omdat je omgeving ook blijft veranderen.

‘Als leider moet je zorgen dat de inhoud van jouw plannen geaccepteerd wordt door de spelers om je heen’

In de literatuur over leiderschap zien we dat leiderschapsgedrag kan focussen op een aantal aspecten, zoals de taak van de organisatie, de relatie tussen medewerker, of veranderkunde. Waarbij het laatste focust op de veranderingen binnen of buiten de organisatie en hoe je medewerkers hierin kan meenemen. Maar wat de winnaars van de verkiezing van Overheidsmanager van het Jaar goede leiders maakt, is dat zij op zoek gingen naar mogelijkheden in hun omgeving. Ze zochten externe mogelijkheden voor informatie, middelen en communicatie waardoor ze beter antwoord kunnen geven op de uitdagingen in hun omgeving. Deze leiders blijven niet binnen hun eigen organisatie zitten om een antwoord te geven op een crisis.
José Manshanden legt de nadruk op communicatie. Als leider moet je volgens haar zorgen dat de inhoud van jouw plannen geaccepteerd wordt door de spelers om je heen, de politieke leiders en externe partners. Hiervoor is communicatie nodig over je doelen, en moeten je doelen ook worden bijgesteld omdat de behoeften in de omgeving van de organisatie ook veranderen.

Positieve bestuurskunde
Uit het evalueren van juryrapporten en interviews met de voormalige winnaars van de VOM Overheidsmanager van het Jaar blijkt dat aanpassingsvermogen erg belangrijk is. José Manshanden gaf succesvol leiding aan de complexe decentralisatieoperaties. Gerard Bakker deed dit door tijdens de vluchtelingencrisis in 2015 en 2016 om te gaan met de zware politieke en maatschappelijke tegenwind om het COA grondig te veranderen. Beiden pasten zich aan aan de veranderingen van dat moment en wisten hun medewerkers en anderen te motiveren en inspireren. Zo blijkt het belang van positieve bestuurskunde: huidige en toekomstige publieke leiders kunnen op hun beurt leren van het leiderschap van de voormalige winnaars van de Overheidsmanager van het Jaar.

Vond je dit artikel interessant? Lees alle artikelen van: Mattanja Vogel
Deel dit artikel

Er zijn nog geen reacties op dit artikel

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.

*