De kloof tussen cultuur en structuur

Welke organisatie slaat de brug?

Hoe druk kan een organisatie met zichzelf bezig zijn? Nou redelijk druk in sommige gevallen merk ik bij lokale overheden.

Daar gaapt in veel gevallen een behoorlijke kloof tussen cultuur en strategie/structuur. Het is een probleem dat alleen maar groter lijkt te worden, vooral omdat de meeste organisaties zich in een ‘overgangsperiode’ bevinden. Want na de gekozen organisatiestructuurverandering, na de zogenaamde ‘blikseminslag’, begint pas het echte veranderproces! De reactie van het management is in vrijwel alle gevallen dezelfde: harder en harder roepen over doelstellingen en beleid, sturingsfilosofie etcetera. terwijl cultuur en strategie/-structuur steeds verder uit elkaar groeien.

‘Cultuur eet strategie voor het ontbijt’

Dat heeft totaal geen zin, want cultuur eet strategie voor het ontbijt, leerde Peter Drucker ons al. Emoties en gevoelens zijn altijd veel sterker dan regels en structuren. En toch besteden we veel meer aandacht aan strategie dan aan cultuur. Dat komt omdat het relatief eenvoudig is om een strategie/structuur aan te passen. Terwijl het extreem lastig is om een cultuur te veranderen. Daar komt doorzettingsvermogen bij kijken, net als volharding en wilskracht.

Toch geeft Menno Lanting in De Slimme Organisatie in hoofdstuk 3 ons een zetje in de goede richting. Hij noemt daar verschillende bedrijven die dit succesvol gedaan hebben met bijbehorende succesfactoren. In mijn eigen woorden een combinatie van techniek (interne sociale media), transparantie, gelijkwaardigheid, openheid, het stellen van fuzzy doelen, een democratie van ideeën en voldoende participatie voor een blijvend resultaat. Hierbij dienen vooral collegialiteit en toegevoegde waarde te worden beloond. Ook een opvallend punt, gaat over medewerkers bij het Deense bedrijf Lundbeck. Zij moesten leren proactief hun kennis te delen en dan met name die kennis waarvan ze niet wisten of iemand er iets aan zou kunnen hebben. En ‘gedwongen’ worden over afdelingsmuren heen te kijken en meer als een gezamenlijk collectief te opereren.

‘Kenniswerk laat zich moeilijk op een industriële manier kwantificeren’

In tegenstelling tot wat je verwacht, leiden deze zaken tot betere resultaten dan heel scherp in cijfers gedefinieerde en meetbare doelen. Kenniswerk laat zich kennelijk moeilijk op een industriële manier kwantificeren.

Bas van de Haterd noemt dit in zijn boek (R)evolutie van werk, de overgang van menselijk kapitaal (personeel) naar sociaal kapitaal. Deze zal zich onder andere uiten in een beweging naar kleinere organisaties, met een kortere levensduur en zal in plaats van binnen een bestaande organisatie te vernieuwen, met alle tegenwerking en bureaucratie van dien, steeds meer innovatie buiten de organisatie plaatsvinden.

Benieuwd wat dit voor de lokale overheden gaat betekenen.

I can only show you the door, you have to walk through it (The Matrix 1999).

Vond je dit artikel interessant? Lees alle artikelen van: Gert-Jan van de Bovenkamp
Deel dit artikel

Er zijn nog geen reacties op dit artikel

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

*