Leren van Elon Musk


Dagelijks is Elon Musk wereldnieuws en op een handvol politici na is hij een van de meest controversiële personen van deze tijd. Maar wie is hij echt en wat kunnen wij van hem leren?

Elon Musk groeide op in een fysiek en mentaal zware omgeving in Zuid-Afrika, waar treiteren een deugd was. Door science-fiction en computer(games) probeerde hij los te komen van zijn vader, een kwaadaardige Darth Vader. Kracht vond hij in strategische computergames, waaronder Civilization. Een game waarin je vanaf de prehistorie als alleenheerser een samenleving opbouwt, waarbij je strategisch kan sturen op productie, wetenschap, samenwerken en oorlog. Als zijn generatiegenoot is dat voor mij herkenbaar, want ook ik was verslaafd aan die game.
Concrete lessen leerde hij van de game Polytopeia: empathie is geen pluspunt, speel je leven als een game, wees niet bang te verliezen, wees proactief, optimaliseer elke beurt, verdubbel de inzet steeds en kies je gevechten. Toen was al duidelijk dat hij moeilijk kon kiezen en niet kon stoppen (verslaving). Ook verklaart het zijn moeilijke verstandhouding met mensen (versterkt door Asperger).
Logischerwijze ontstond hieruit zijn motto: het leven moet interessant zijn om gemotiveerd te blijven, met extreme intensiteit, drama en risico’s op leven en dood.

De visionair
In Musks visie moet er een symbiose komen tussen mens en machine, zodat de mens een toekomst heeft. Als idealist verkoopt hij zijn visie bijna als een mandaat uit de hemel. Door ons bewustzijn uit te breiden kunnen we de vraag beter stellen wat het universum is en waarom het er is. Ook is het een oplossing voor AI-angst, omdat hij denkt dat AI de mens overbodig kan maken.
The Hitchhiker’s Guide to the Galaxy is daarbij zijn handboek:

  • Technologische vooruitgang is niet onvermijdelijk en kan zelfs stoppen.
  • Technologie wordt alleen beter als heel veel mensen heel hard daaraan werken.
  • Kolonisatie van planeten is de waarborg voor het voortbestaan van de mens.
  • Het leven gaat niet alleen om het oplossen van problemen maar ook om het najagen van grote dromen.

Zijn focus is gericht op AI die met echte apparaten in de fysieke wereld wordt gebracht. En dat product moet geweldig zijn voor de gebruiker (Jobs/Apple), bijvoorbeeld een geweldig zonnedak dat makkelijk geïnstalleerd kan worden. Zo ook bij SpaceX/Starlink (ruimtevaart), Tesla/Solar (duurzame energie), Optimus/Neuralink (interface mens en machine) en Twitter/X.AI (vrije speelplaats).
Hij stopt daarbij zijn hele ziel en zaligheid in de missie en verwacht dat ook van anderen. Iedereen is een instrument van het doel, er is geen plaats voor vrije tijd en comfort. Velen haken daardoor vroeg of laat wel af. Het redden van de mensheid kan namelijk niet altijd voor menselijkheid en het individu gaan. Een issue dat trouwens ook vaak bij politieke partijen speelt. Of speelt er meer? Daarom is het goed om zijn werkwijze kort te analyseren.

De leider!
Als CEO omarmt hij het basisbeginsel van Machiavelli, een leider moet je vrezen en liefhebben. Als directieve leider (command-and-control) zegt hij wat er moet gebeuren, hij eist loyaliteit en is fel zonder remming. Hij vergeet daarbij de mogelijkheden van situationeel leiderschap.
Net als Jobs, Gates en Bezos zegt hij bijvoorbeeld vaak: zoiets stoms heb ik nog nooit gehoord. In tegenstelling tot de andere grote CEO’s neemt hij echter altijd zelf de beslissing. Hij stelt gedetailleerde vragen over elke optie maar vraagt nooit om een aanbeveling. Hij gaat zo door het hele bedrijf.

‘Naast een onaardige directieve leider, is hij een radicale innovator, investeerder, product- en change-manager ineen’

Naast een onaardige directieve leider, is hij een radicale innovator, investeerder, product- en change-manager ineen. Daar waar de anderen grote bedrijven (en overheden) incrementeler werken en grote risico’s voorkomen, duikt hij een bezetene steeds op 1 van zijn bedrijven. Hij denkt daarmee zijn troepen gemotiveerd te houden door zelf als generaal regelmatig op het ‘slagveld’ te zijn. Voor de korte termijn kan dat succes opleveren of een doorbraak forceren, maar voor de continuïteit van een bedrijf is dat niet goed.
Meer zie ik het als onderdeel van het machtsspel dat hij hardhandig heeft geleerd van Peter Thiel, die hem uit Paypal gooide. Langzaam leerde hij hoe hij zichzelf kon ontwikkelen tot het ultieme verlengstuk van zijn investeerders, waarbij hij zijn eigen mensen over het hoofd ziet.

Het onmogelijke doen?
Musk was natuurlijk niet de oprichter van Tesla, maar was er snel bij voor de disruptieve innovatie door electrische auto’s. Bij Tesla ontstond in 2018 echter een groot probleem. Het aandeel was bijna waardeloos geworden, er moest dus geld opgehaald worden om te overleven.
Dit lukte hem door de visie en de hype te combineren.  De zelfrijdende auto moest geldschieters overtuigen. De zelfrijdende auto wordt een ChatGPT voor mobiliteit, waar 36 miljard video’s per dag worden geproduceerd.
Als hij de waarde van het bedrijf vervolgens naar 650 milard dollar kon brengen, kreeg Musk een beloningspakket van 100 miljard dollar. Hoewel experts dit toen een onmogelijke opdracht vonden, lukte hem dit. Het is echter zeer de vraag of een dergelijk extreem beloningspakket wel aanvaardbaar is. De verhouding tot werknemers, het bedrijfsbelang en het maatschappelijk belang raakt volgens mij wel erg uit balans. Recent vond de rechter in de VS dat overigens ook bij 1 van zijn beloningspakketten.

Hoe bereikte hij zijn doel?
Voor dat resultaat berekende Musk met data dat zij 5.000 auto’s per dag moesten produceren. Als een soort Harry Ford van deze tijd met enkele technische topteams zette hij daarom zijn persoonlijke algoritme in:

  1. Wees kritisch bij elk vereiste en maak iemand verantwoordelijk.
  2. Schrap zo veel mogelijk onderdelen in het proces.
  3. Versimpel en optimaliseer vervolgens.
  4. Versnel.
  5. Automatiseer als laatste.

Hij herschreef de code om stappen in het proces te schrappen. In een test kon de snelheid van de productie maximaal op 70% draaien. Hij gaf opdracht om in 72 uur alle overbodige machines te verwijderen (de-automatisering) door er met oranje verf een X op te zetten. Zo werkten bijvoorbeeld 5 robots niet goed, dus werd er iemand handmatig tussen gezet en het werkte. Dit zorgde voor 3.500 auto’s per dag, maar dat was dus nog niet voldoende.
Door naar een speelgoedauto te kijken en dan inspiratie te krijgen om zijn Tesla voor een groot deel te gieten, aan te vullen met precisieproductie vanuit zijn ervaring met LEGO (LEAN en Agile).
Met een maniakaal gevoel van urgentie (John Kotter), waren zijn enige wetten de natuurwetten. In een testomgeving kan dat natuurlijk, de vraag is echter of daar ook zijn grens lag.
Ook werkte hij met de Idiotenindex. Als een grondstof 100 kost en het product 1.000, dan is het design of het productieproces te complex. Met die logica drukt hij steeds de kosten van zijn producten.
Door het geheel te standaardiseren in megafabrieken, kon hij uiteindelijk de vraag aan, de kosten verlagen en daarmee de concurrentie voorblijven. Bij SpaceX heeft hij dit kunnen herhalen door als eerste private onderneming NASA contracten te sluiten. Door zijn voorsprong in productie en kennis kon hij wederom moeilijk worden ingehaald (van Blue ocean strategie naar Cost leader).
Hoewel we veel kunnen leren van zijn innovatieve aanpak, logica en resultaten, moet zijn technische kennis overigens niet worden overdreven. Evenals het echte resultaat van zijn spontane ingrepen bij zijn bedrijven.

En toen werd Twitter: X!
Zijn aandacht voor Twitter ontwikkelde zich toen hij zelf begon met twitteren. Al snel was hij verslaafd (mogelijk ook aan andere middelen). Voordeel was dat hij snel contact had met wie hij maar wilde en afscheid kon nemen van traditionele reclame. Nadeel was dat zijn ongeremdheid werd gestimuleerd en zijn managementstijl steeds meer bepaald werd door wat er op zijn tijdlijn stond.
Bij de overname van Twitter zorgde dit voor een extreem intense situatie. Duidelijk was dat Twitter een inefficiënte chaos was. Toen hij in een opwelling een bod deed op het bedrijf, lukte het hem niet meer daarop terug te komen. Al snel had hij daarom zijn visie klaar om het product naar de top te brengen met nieuwe functies (de ‘alles app’ X.AI), open source (voor vertrouwen), zonder spambots en een controleerbare identiteit voor straks 1 miljard gebruikers.
Zijn eerste doel was om meer geld binnen te laten komen dan eruit ging. De extra negatieve cashflow moest gekeerd worden. Met deze urgente uitdaging kon hij starten met disruptieve innovatie. Hij was namelijk van mening dat hij alleen 50 topmensen nodig had voor de bouw en het beheer van het platform (zoals dat destijds bij Whatsapp ook was).

Terug naar een Start-up!
In drie rondes ontsloeg een samengesteld team vanuit zijn andere bedrijven (genaamd: de Schurken) daarom ongeveer 75% van de medewerkers. Daarbij werd en scala aan trucjes gebruikt, zoals niet meer thuiswerken, met spoed op moeten draven en het uitprinten voor kwaliteitscontroles.
Hoewel er al kritiek was op de veiligheid en contentmoderatie van het platform, is door de massaontslagen de situatie ver door een kritisch punt gezakt. De gevolgen voor de maatschappij zijn niet te overzien. Zelf vind ik het laakbaar dat overheden hier niet hebben ingegrepen. Moet je dan geen grenzen stellen?
Energie kreeg hij van zijn gevecht tegen het Wokevirus die volgens hem de vrijheid van meningsuiting aantast. Het is echter de vraag of iedereen de consequenties overziet, los van de vraag welke rol hij heeft bij dit democratische debat.
Je debatteert niet via X over grote thema’s en je verbetert gesprekken niet door haatzaaiers, leugenaars en oplichters aan tafel uit te nodigen. Dit leidt tot verharding en agressie tegen mensen (bijvoorbeeld de man van Nancy Pelosi die met een hamer werd bewerkt) en instituties. Hoewel je dan wel makkelijker ziet wat er speelt, zijn de gevolgen te groot. De kanarie in de kolenmijn is gevlogen!

Het algemeen belang
Hij deed voorkomen dat er minder “haat” op het platform was dan voorheen, terwijl die juist enorm toenam. De dilemma’s ontstonden toen hij zijn zoon X moest beschermen op het platform. Of dat landen waar de vrijheid van meningsuiting compleet failliet was beperkingen mochten opleggen.
Het beste voorbeeld om aan te tonen dat alleen de overheid het algemeen belang kan borgen, was toen hij tijdens de Superbowl minder impressies op X kreeg dan president Biden. Uit woede liet hij toen zijn medewerkers het algoritme aanpassen, zodat hij altijd de belangrijkste persoon op X bleef. Of toen hij openlijk op X mensen aanviel, zoals tijdens de Coronacrisis om zijn fabrieken open te houden.
Op deze momenten is er een overheid nodig die het algemene belang dient en mensen beschermt.

De slotsom
We kunnen veel leren van Elon Musk, omdat hij innovatie brengt en organisaties radicaal vernieuwt. Zeker als we kijken naar zijn aanpak om processen te versimpelen en goedkoper te maken. Volgens sommigen is hij daarom meer een Chief Innovation Officer.
Ook kunnen wij leren van zijn beperkingen, met name zijn mentale beperkingen die hem en de maatschappij in de problemen brengen. Je ziet maar al te vaak dat iemand die op de top van de berg staat, denkt dat hij alles beter weet. Op zich heel menselijk, maar juist dan moet de overheid het algemeen belang beschermen. Nu is hij helaas te veel op zijn vader gaan lijken.

Beeld Steve Jervetson

Vond je dit artikel interessant? Lees alle artikelen van: Patrick Spigt
Deel dit artikel

Er zijn nog geen reacties op dit artikel

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

*