Vooral in tijden van grote veranderingen – zoals nu – staan leiders voor afwegingen tussen meervoudige waarden. Nooit waren de veranderingen zo veelomvattend en verreikend. Leidinggevenden in de publieke sector staan bij de aanpak van complexe vraagstukken steeds opnieuw voor de vraag: welke zijn onze identiteitsbepalende waarden? Het is de kernvraag van een nieuwe vorm van publiek leiderschap.
De Mahabharata, een Indisch epos uit circa 2000 jaar voor Christus, beschrijft een episode over de strijd tussen de Pandawa’s, vijf broers, halfgoden, allen gehuwd met dezelfde vrouw, en hun neven, de Kurawa’s. De strijd gaat om de troon van een van de vele stadstaten in het noorden van het oude India. De Pandawa’s en de Kurawa’s raken in een dobbelspel verwikkeld waarbij de Pandawa’s door vals spel van de Kurawa’s alles verliezen. Eerst hun materiële bezittingen, dan hun vrouw en ten slotte de troon. De Pandawa’s gaan in ballingschap en na ruim twintig jaar omzwervingen maken zij zich op voor een beslissende slag met de Kurawa’s. Al vroeg na aanvang van de slag dreigen de Pandawa’s het gevecht te verliezen. Om de strijd te winnen verzinnen de Pandawa’s een list. De oudste Pandawa, wiens unieke kwaliteit is dat hij altijd de waarheid spreekt, laat de krijgsheer van de Kurawa’s weten dat diens zoon is gesneuveld waar deze in werkelijkheid ongedeerd is. De krijgsheer, door verdriet overmand, verliest zijn greep op de slag en de Pandawa’s winnen uiteindelijk het gevecht. Op het moment dat de oudste Pandawa de troon bestijgt, realiseert hij zich dat hij de troon heeft gewonnen maar zichzelf verloren.
De Mahabharata raakt in deze episode aan een existentiële vraag: hoe als leider vanuit integriteit te handelen? Het verhaal van de strijd tussen de Pandawa’s en de Kurawa’s illustreert de verlokkingen en de risico’s van leiderschap: het najagen van kortetermijnsucces ten koste van de identiteitsbepalende waarden. In het geval van de Pandawa’s: het heroveren van de troon door het opofferen van de oprechtheid en daarmee de integriteit van de oudste Pandawa. De episode uit de Mahabharata is een tijdloos verhaal. Vooral in tijden van grote veranderingen – zoals nu – staan leiders voor afwegingen tussen meervoudige waarden. Nooit waren de veranderingen zo veelomvattend en verreikend. Niet eerder kon een leider terugvallen op zoveel informatie, instrumenten, modellen en systemen. Maar zoals zo vaak dreigen de menselijke waarden ondergeschikt te raken. Waarden als van betekenis willen zijn voor anderen, vertrouwen en bijdragen aan een duurzame samenleving. Waarden die niet in de systemen zijn te vangen.
Hoe maakt een leider een afweging tussen onvergelijkbare meervoudige waarden? Welke waarde moet het zwaarst wegen? Wat is juist handelen? Welke bronnen kan een leider hiertoe aanspreken? Meervoudige waardenafweging doet een sterk beroep op de integriteit van leiders en daarmee heeft leiderschap, juist nu, een sterk existentieel karakter.
Tijdgeest
De overgang van de twintigste naar de eenentwintigste eeuw stond in het teken van grote veranderingen die het geloof in de maakbaarheid van de samenleving ondermijnden en het geloof in de bestuurbaarheid van organisaties ondergroeven. Processen van globalisering, technologische innovatie en sociaal-culturele differentiatie, maakten de maatschappelijke verbanden losser, onvoorspelbaarder en minder bestuurbaar. Tegelijkertijd staan we als samenleving voor grote complexe uitdagingen. Denk aan de financiële economische crisis die ook een crisis is in integriteit en leiderschap. En of we dat nu willen of niet, de sociale, economische en ecologische vraagstukken op mondiaal niveau raken ons ook. Klimaatveranderingen, de wereldbevolkingsgroei, geopolitieke ontwikkelingen, toenemende verschillen tussen arm en rijk, voedselveiligheid en voedselvoorziening, uitputting van natuurlijke hulpbronnen en milieuproblemen vragen hoe dan ook onze aandacht.
De moderniteit van hiërarchie, gezag en orde heeft zich sprongsgewijs ontwikkeld naar een ‘netwerksamenleving van netwerkende individuen’ (Castells, 1996) met als trefwoorden: interafhankelijkheid, complexiteit en diversiteit.
Leiderschap
De geschetste ontwikkelingen en uitdagingen doen een zwaar beroep op leiders en leiderschap: hoe om te gaan met deze interafhankelijkheid, complexiteit en diversiteit?
Complexiteit betekent niet alleen dat er complexe vraagstukken zijn maar ook simpele en ingewikkelde, dat niet altijd duidelijk is wat het verschil daartussen is en dat elk type vraagstuk een eigen passende logica vereist. De diversiteit aan vraagstukken vraagt een diversiteit aan leiderschap. Het denken over leiderschap richt zich dan ook meer en meer op de relatie tussen de leider, de vraagstukken en de context waarin deze functioneert.
Leiders blijken een voorkeur te hebben voor een bepaald type leiderschap en de neiging elk vraagstuk vanuit deze voorkeur te definiëren en aan te pakken. Niet zelden leidt dat tot een mismatch tussen vraagstuk en aanpak met uiteindelijk geen of ongewenste effecten: de crisismanager die elk vraagstuk vertaalt in een crisis, altijd hard power gebruikt en ondertussen de betrokkenheid van de mensen weg organiseert, de manager die planmatig de innovatiekracht van een organisatie probeert te ontwikkelen maar de organisatie bureaucratiseert of de programmaleider die bij de implementatie van een nieuw softwareprogramma zoveel partners betrekt dat het project verzandt, uitloopt en alle budgetten overschrijdt. In figuur 1 is het type vraagstuk gerelateerd aan het type leiderschap. De vraagstukken zijn onderscheiden naar toenemende complexiteit en naar toenemend aantal partners en betrokkenen die nodig zijn om tot een oplossing of aanpak van het vraagstuk te komen. De onderscheiden vraagstukken zijn simpele, ingewikkelde en complexe vraagstukken waarbij de grenzen niet altijd scherp zijn aan te geven.
Figuur 1. Typering van vraagstukken en leiderschap (naar Grint, 2005)
Bij simpele vraagstukken is het probleem en de oplossing bekend. Voorbeelden zijn vragen als: hoe een factuur op te stellen?; wat te doen in geval van brand? Voor dit type vraagstukken zijn recepten en protocollen en leiders – functionarissen – die de antwoorden hebben en bepalen wat en hoe het vraagstuk moet worden aangepakt. Zij beschikken hiertoe over hard power. Ingewikkelde vraagstukken kennen net als simpele vraagstukken duidelijke oorzaak-gevolgrelaties maar ze vragen verschillende expertises en ervaringen. De uitkomst is redelijk voorspelbaar. Denk aan het bouwen van een huis of het opzetten van een administratief systeem. Het probleem en de aanpak zijn bekend. Wat nodig is, is goed management of calculative power. Daar zijn vele instrumenten en werkwijzen voor ontwikkeld.
Complexe vraagstukken of wicked problems kennen geen eenduidige oorzaak-gevolgrelaties. Er is sprake van een grote interafhankelijkheid. Bij complexe vraagstukken is het probleem niet duidelijk, is er grote onzekerheid over een oplossing en de aanpak vraagt betrokkenheid van en samenwerking met veel verschillende partners. In complexe situaties zijn wel patronen te herkennen en helpt expertise bij het vinden van oplossingen. Dit geeft echter geen garanties voor toekomstige situaties. Voorbeelden van complexe vraagstukken zijn opgaven als de drie decentralisaties voor gemeenten en het ontwikkelen van het ondernemend vermogen van en het realiseren van een cultuurverandering binnen een organisatie.
Complexe vraagstukken vereisen leiderschap dat de juiste vragen kan stellen, dat herkent welke condities nodig zijn en deze condities vervolgens kan scheppen. Dan kan de oplossing zich voordoen of verschijnen: the solution emerges. Dit vraagt een aanpak waarbij de leider een proces organiseert waarbij de juiste mensen aan tafel zitten, de juiste vragen worden gesteld, eenieder een onderzoekende houding heeft, een dialoog wordt gevoerd en er ruimte is voor afwijkende geluiden en diversiteit. Het vraagt ook leiderschap dat kan doordrukken als dat nodig is. Juist in tijden van een trendbreuk waarin de toekomst niet kan worden voorspeld op grond van de ontwikkelingen in het verleden, moeten complexe vraagstukken aangepakt worden terwijl ze zich ontwikkelen. De toekomst dient zich aan, verschijnt, is emerging. Dit vraagt soft power. Hoe groter dit soort emerging complexity des te minder kan worden vertrouwd op ervaringen. De vereiste kennis vormt een witte vlek en moet nog ontwikkeld worden.
Complexe vraagstukken hebben met elkaar gemeen dat er sprake is van meervoudige waarden die met elkaar conflicteren. Voor dergelijke complexe vraagstukken dient de aandacht van het leiderschap te verschuiven van een focus op resultaten (het wat) en de processen die leiders gebruiken (het hoe) naar de bronnen van waaruit leiders (het wie) opereren. Daarbij is het nodig dat steeds twee cruciale vragen worden gesteld namelijk: How do you mean en How do you know? Dit zijn ook de twee oervragen van de wetenschap die richting geven aan het zoeken naar antwoord. Het antwoord zelf is nooit het doel. Daarbij is het nodig om het gehele menselijke repertoire aan te spreken en in te zetten: het intellect van het brein, de empathie van het hart en de spirit van de ziel – de drijvende krachten achter het handelen – op zowel individueel als collectief niveau. Dan ontstaat er ruimte voor een meervoudige waardenafweging. Dan gaat het dus niet alleen over How to do maar ook over How to be?
Publieke organisaties
Publieke organisaties en hun leiders zijn voorwerp van de maatschappelijke trends en uitdagingen. Tegelijkertijd zijn publieke leiders beïnvloeders en spelen ze met hun organisaties een belangrijke rol in de aanpak van de maatschappelijke uitdagingen en de vormgeving en aansturing – de zogenoemde governance – van de publieke sector. Als samenleving stellen we niet alleen hoge maar ook vaak tegengestelde eisen aan publieke organisaties en hun leiders. We verwachten van hen ondernemend en innovatief acteren, maar wel binnen een bureaucratie, goede dienstverlening, zorg en maatwerk, maar wel binnen krimpende budgetten, en meer overlaten aan de burgers, maar wel altijd voor hen klaar staan.
De positie van publieke organisaties als maatschappelijke en overheidsorganisaties is geen statisch gegeven. Met het New Public Management hebben bedrijfsvoering en besturing een dominante rol gekregen naast de traditionele zorg voor rechtmatigheid, rechtszekerheid en rechtsgelijkheid. Het management is vanuit het New Public Management-denken primair gericht op het structureren van de organisatie en het beheersen, regelen en controleren van de activiteiten. Deze bedrijfsmatige sturing is essentieel voor een efficiënte bedrijfsvoering en risicobeheersing. Het is een perspectief dat aansluit op de ingewikkelde vraagstukken die met calculative power zijn aan te pakken. Maar deze enkelvoudige bedrijfskundige invalshoek kent geen meervoudige waardenbenadering en kan alleen bedrijfskundige oplossingen bieden. Oplossingen die per definitie ‘waardenvrij’ zijn en te beperkt voor complexe vraagstukken. Belangrijkste kritiek op het New Public Management is dan ook dat er te veel op de cijfers wordt gestuurd en te veel vanuit rendement wordt gedacht. Een toenemend aantal leiders vraagt zich af of ze het publieke, het gemeenschappelijke en de menselijke maat niet uit het oog zijn verloren.
Publiek leiderschap
Uiteindelijk doel van elke publieke organisatie is het creëren van maatschappelijke waarde. Deze komt tot stand in een proces van meervoudige waardenafweging. Leidinggevenden in de publieke sector staan bij de aanpak van complexe vraagstukken steeds opnieuw voor de vraag: welke zijn onze identiteitsbepalende waarden? Het is de kernvraag van een nieuwe vorm van publiek leiderschap. Een meervoudige waardenafweging vraagt betrokkenheid en samenwerking met verschillende partners en waar nodig de inzet van soft power zodat een oplossing zich kan ontwikkelen.
Brookes en Grint (2010) spreken van een ontwikkeling van New Public Management naar New Public Leadership; van publiek management dat in dienst staat van ‘het in control zijn van de organisatie’ naar publiek leiderschap dat zich gesteld ziet voor grote complexe, wicked vraagstukken en dat zich identificeert met de maatschappelijke waarde(n) van de organisatie en deze bewaakt, waar nodig herijkt en uitdraagt. Niet alleen met aandacht voor het hier en nu maar ook met het oog op een duurzame samenleving.
Dit artikel is een bewerking van Organisatie ecologie: eenvoud in complexiteit, rede uitgesproken door Gerda van Dijk bij aanvaarding van de leerstoel Organisatie Ecologie aan de Faculteit der Geesteswetenschappen aan de Universiteit van Tilburg. Het is verschenen als hoofdstuk 1 in het boek Publiek Leiderschap (Viet & van Dijk, 2015).
Literatuur
Brookes, S. & K. Grint (eds.). (2010). The New Public Leadership Challenge. London: Palgrave MacMillan.
Castells, M. (1996). The Rise of the Network Society. The Information Age: Economy, Society, and Culture (uitgave 2011). John Wiley & Sons.
Grint, K. (2005). Problems, problems, problems: The social construction of Leadership. Human Relations, 58(11), 1467-1494.
Scharmer, O. & K. Kaufer (2013). Leading from the emerging Future. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
Van Dijk, G.M. (2014). Organisatie Ecologie: Eenvoud in Complexiteit. Oratie Tilburg University, 21 maart 2014.
Viet S. & G.M. van Dijk eds. (2015). Publiek Leiderschap. Boom Lemma.
