Na de Toeslagenaffaire: hoe moet het dan wel?


De Toeslagenaffaire heeft duidelijk laten zien hoe het niet moet bij de overheid. Maar hoe moet het dan wel? Volgens Patrick Spigt schuilt het antwoord in meer reflectie, versimpeling van het werk en last but not least: een cultuuromslag bij de overheid.

In het boek Zo hadden we het niet bedoeld wordt op een boeiende wijze beschreven hoe en waarom de Toeslagenaffaire kon ontstaan. Schurken moesten we aanpakken en de regels moesten streng zijn, zonder hardheidsclausule en met het alles-of-niets-principe. Journalisten en Kamerleden lieten weinig ruimte voor nuance. Er was geen controle, er was geen toezicht en met adviezen werd niks gedaan. Iedereen deed slechts wat werd opgedragen.

‘Er is een fundamentele cultuuromslag nodig bij de overheid’

In aanvulling op het boek is de context belangrijk waarin de Bulgarenfraude in 2010 ontstond. De overheid zat namelijk in deze periode in de diepste fase van haar bezuinigingen tijdens de financiële crisis van 2007-2008. Hoewel velen deze periode alweer bijna vergeten zijn, stonden we financieel op het randje van de afgrond. De noodzakelijke financiële geseling uit die periode zorgde voor een aardige financiële buffer. Mooi als startpunt voor de huidige crisis, maar nu wordt ook zichtbaar waar bijsturing nodig is. Het was een real live Milgram experiment.[1] Duidelijk is dat het zo niet moet. De vraag is: hoe moet het dan wel?

Reflectie, versimpeling en zelfkritiek
Zelf denk ik dat de oplossing gezocht moet worden op 3 terreinen. Dit begint met meer reflectie en de wil om daar iets concreet mee te doen, zodat de checks and balances weer beter functioneren. Gevolgd door een ontwikkeling waarbij we het beleid, wet- en regelgeving versimpelen, gecombineerd met een overtuigende focus op open digitalisering, automatisering en datasturing. En last but not least is er een fundamentele cultuuromslag nodig, waarbij binnen de overheid meer ruimte wordt gecreëerd om samen te werken om organisatiesilo’s te slechten.

‘Ons zelfbeeld is veel te optimistisch’

Herman Tjeenk Willink, voormalig topambtenaar en oud-informateur, constateerde recent in Buitenhof dat de Toeslagenaffaire ook een fundamenteler probleem laat zien, namelijk dat we niet voldoende zelfkritisch zijn. Ons zelfbeeld is veel te optimistisch, we zijn helemaal niet dat vooruitstrevende land. Om dat wel te kunnen worden is volgens mij inderdaad meer zelfreflectie nodig, naast de wil om continu te verbeteren. Dit vraagt om meer reflectie en meer durf.

Minder incidentpolitiek, meer controle
Reflectie in het parlement was er al in 2009. Jammer dat er niets is gedaan met de eigen conclusies. Toen al is gezegd dat er minder spoeddebatten moesten komen, minder incidentpolitiek en meer controle nodig was op nieuwe wetgeving en uitvoerbaarheid. Een signaal dat in 2018 is herhaald door voormalig minister Johan Remkes, toen in de hoedanigheid als voorzitter van de staatscommissie parlementair stelsel.
De wetgever moet daarnaast beter luisteren naar adviezen. Wat doe je als Raad van State bijvoorbeeld als keer op keer je adviezen op nieuwe wetten niet worden overgenomen? Blijf je dan zitten in je rol, neem je andere maatregelen of geef je de opdracht terug? Dat geldt overigens ook voor de rechterlijke macht. 
En dan de ambtenarij. Doen we de dingen goed of doen we de goede dingen? Moeten we alles vastleggen of stimuleren we vertrouwen? Beschermen we een bewindspersoon wel door complexiteit en onduidelijke zwakke prestaties? En blijven we door hoepels springen als dat wordt gevraagd? Het moet beter, slimmer, sneller en wendbaarder in deze complexe wereld.

Cultuuromslag
Om dat land te worden is Tjeenk Willink van mening dat de overheid intern meer moet investeren in het geven van vertrouwen, om de inhoudelijke kennis te verhogen, voldoende capaciteit voor de uitvoering te realiseren en de maatschappelijke democratie te steunen. Vertrouwen is alleen mogelijk als we binnen de overheid op een andere manier durven te sturen. Cruciaal is dat er meer wordt gestuurd op een mindset van samenwerken.

‘Onze ICT-processen kunnen toch veel sneller en slimmer?’

Beter samenwerken, sturen en duidelijke keuzes maken kunnen daarbij enorm helpen. Ook in de Toeslagenaffaire bleek bijvoorbeeld dat er maar half is geïnvesteerd in de benodigde ICT-systemen. We lopen door al die aarzelingen, angst en beperkte sturing enorm achter op landen als het Verenigd Koninkrijk, Zuid-Korea, Singapore en Estland. Goede en slimme ICT met datasturing levert juist nu de noodzakelijke meerwaarde op in deze tijd. Onze processen kunnen toch veel sneller, slimmer, efficiënter en effectiever?
Dit begint met het maken van simpelere, duidelijkere en beter uitvoerbare wetgeving. Nu komt het nog te vaak voor dat de uitzondering op de uitzondering in de wet wordt geregeld. Om op een betere uitgangspositie te komen is meer kennis en ruimte nodig om de noodzakelijke keuzes te maken met de digitale wereld. Het is niet makkelijk om ons beleid en (digitale) uitvoering te versimpelen, maar wel heel erg nodig.

‘Te complexe processen leiden tot meer fouten’

Als voorbeeld kan eens gekeken worden naar de regelvrije zone achter het Centraal Station in Amsterdam. Een plek zonder verkeersregels waar dagelijks 10.000 mensen passeren zonder dat er ongelukken gebeuren. En uit wetenschappelijk onderzoek weten we dat te complexe processen tijdens operaties in het ziekenhuis leiden tot meer fouten.
Als we bereid zijn om deze stappen te zetten, dan kunnen we meer capaciteit brengen naar de uitvoering zonder hogere financiële lasten. Met minder en beter beleid (en wetgeving) en meer focus op digitalisering kunnen we de effecten beter volgen en sneller aanpassen als iets niet goed gaat.

Noten

[1] In het experiment van Milgram onderzocht Stanley Milgram de bereidheid om te gehoorzamen aan wat men ervaart als legitiem gezag, ook als dit inging tegen het eigen geweten.

Vond je dit artikel interessant? Lees alle artikelen van: Patrick Spigt
Deel dit artikel

Er zijn 2 reacties op dit artikel

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

*

    ">Joop Böhm

    “Hoe moet het dan wel?”, vraagt Patrick Spigt zich af. Het antwoord gaf Peter van Hoesel al een week eerder in zijn artikel “Maak inkomensbeleid eenvoudig”. Beide columns kunt u vinden in de Nieuwsbrief O van 14 april 2021.

    Het betoog van emeritus hoogleraar bestuurskunde Peter van Hoesel is duidelijk:
    “Inkomensbeleid is een warwinkel van vele overheidsregels waarmee wordt geprobeerd om de koopkracht van burgers op allerlei manieren aan te vullen. Dat lukt in veel gevallen in onvoldoende mate, want er zijn talloze huishoudens die desondanks in armoede leven.”

    Hij komt tot de slotsom: “De meest eenvoudige oplossing is een onvoorwaardelijk basisinkomen dat alle inkomensregelingen van de overheid vervangt. Wie niet houdt van het woord ‘basisinkomen’ spreekt over ‘negatieve inkomstenbelasting’ of ‘standaardtoelage’, dat komt op hetzelfde neer.”

    Ik hoef daar niets aan toe te voegen.

    14 apr 2021
    ">Henk Bruning
    adviseur en trainer goed bestuur en HRM

    Naast reflectie, versimpeling en zelfkritiek plaats ik de opmerking van PBL-onderzoeker David Hamers “een overheid die zich verplaatst in zijn burgers” (Vokskrant 8 april). De overheid is er primair voor de burgers en niet voor de machtigen in onze samenleving. Dat is mooi weergegeven in de code goed bestuur (2009) dat burgers en overheid samen invulling geven aan de democratische rechtstaat. Samen verantwoordelijk betekent elkaars expertise en ervaringen delen. Dat leidt tot het geven aan elkaar van vertrouwen. Een instrument om aan cultuurverandering en zelfkritiek te doen, zijn de 7 beginselen van deugdelijk of betrouwbaar bestuur. Ga met je collega’s en bestuurders na of een maatregel voldoet aan de beginselen openheid en integriteit, participatie, behoorlijke contacten met burgers en doelgericht en doelmatig zijn en legitiem. Ga na of we voldoende zelfreinigend vermogen hebben en correctie durven aanbrengen en bereid zijn om te leren. Als we al die aspecten kunnen verantwoorden en uitleggen, dan maken we stappen. De grote meerderheid van de ambtenaren en besturen willen het goede doen. Dat dat regelmatig op slecht bestuur uitdraait, is reden om als topmanagement tijd te creeren voor de aspecten die Patrick benoemt. Dus managers veeg schoon die agenda en reserveer tijd voor het gesprek met je medewerkers en burgers voor reflectie en zelfkritiek.

    14 apr 2021