Goede ondersteuning door een griffier betekent een last van de schouders van een gemeenteraad

Werk aan de winkel

Gemeenteraad: neem je werkgeverschap serieus

Uniek is de functie van griffier binnen de overheid niet, er zijn meer adviseursfuncties binnen een vergelijkbaar politiek-bestuurlijk krachtenveld. Wel bijzonder is de werkgever van de griffier, de gemeenteraad. Het eigen werkgeverschap krijgt in de meeste gemeenteraden onvoldoende aandacht. Jammer voor de griffiers, maar vooral zonde voor de raden zelf. Ze doen zichzelf tekort als ze niet zorgen voor deskundige en passende ondersteuning.

Het levert niet één extra stem op als je als raadslid je werkgeversrol goed heb vervuld tijdens je ambtsperiode. Het staat niet op je ambitielijstje, is niet een van je prioriteiten, staat in geen enkel verkiezingsprogramma. Het gemiddelde raadslid, zelfs de gemiddelde fractievoorzitter, gaat ervan uit dat alles loopt, dat de ondersteuning van de raad optimaal is. Dat de raad zelf aan het roer staat, moet sturen, opdrachtgever is en eindverantwoordelijke, ondanks alle publicaties, handreikingen en trainingen over dit onderwerp van de vakverenigingen en het ministerie van BZK, het dringt nauwelijks door. De raad, die bestaat uit een diversiteit aan leden met hun eigen zeer specifieke opvattingen, eigenzinnige visies en stijl, is in dit opzicht gemiddeld niet veeleisend en dus overwegend tevreden. Als de stukken er maar op tijd zijn en de koffie klaar staat.

‘Goede ondersteuning is cruciaal voor een goed functionerende raad en een goed functionerende democratie’

Daarmee doet de raad vooral zichzelf tekort. Want deskundige en passende ondersteuning is belangrijk. Niet voor niets benadrukt de Raad voor het Openbaar Bestuur in het advies 15,9 het belang van ondersteuning door de raadsgriffie: ‘Waar het de ondersteuning betreft, gaat het hierbij allereerst om versterking en verdere professionalisering van de raadsgriffie. De griffie kan raadsleden praktisch werk uit handen nemen, wat raadsleden in staat stelt hun tijd aan andere zaken te besteden. Het is uiteindelijk aan gemeenteraden zelf om te bepalen welk soort griffie ze nodig hebben en welke omvang daarbij passend is.’[1] Goede ondersteuning is cruciaal voor een goed functionerende raad en in het verlengde daarvan voor een goed functionerende democratie, in het bijzonder in het licht van de complexe maatschappelijk opgaven waar de raad zich voor gesteld ziet. Deze ondersteuning, die het werk van de raad gemakkelijker en effectiever maakt, is er niet vanzelfsprekend. Je moet het willen, je moet het organiseren, je moet erin investeren.
Dat besef ontbreekt in veel gemeenten. Het is ook niet eenvoudig, de kosten gaan zoals zo vaak voor de baten uit. De raad is zelf aan zet en het is publicitair bepaald niet positief om budget uit te trekken voor je eigen ondersteuning. Volgend jaar zijn er verkiezingen en treden er nieuwe gemeenteraden aan. Een kans om deze keer echt te investeren in fatsoenlijk werkgeverschap. Daar heeft de raad profijt van, het is een noodzakelijke randvoorwaarde. Maar er is nog een extra aspect dat aandacht verdient. Ik waag mij namelijk aan een voorspelling voor de nieuwe raden. Het wordt steeds moeilijker om goede griffiers te vinden. Waarom?

Mobiliteit onder griffiers
In de eerste periode na de invoering van het dualisme was er grote mobiliteit in de beroepsgroep. Tussen 2002 en 2008 vertrokken ruim drie honderd griffiers[2]. Ongeveer de helft vertrok naar een andere (griffiers-)functie, een kwart ging met pensioen of moest stoppen doordat de functie vanwege herindeling verviel en een kwart vertrok vanwege andere oorzaken (waaronder 10 procent na een conflict). In de periode 2008-2011 stabiliseerde de situatie. In die periode vertrokken zestig griffiers, ruim de helft naar een andere (griffiers-)functie, een kwart ging met pensioen. Over de periode 2011-2017 zijn geen gegevens bekend. Maar uit een eigen telling van vacatures blijkt dat vijftig griffiers vertrokken, alleen al in de eerste helft van 2017. Er komt weer beweging. Dat is niet verwonderlijk. De leeftijd van de gemiddelde griffier is 55 jaar en hij is al tien jaar in functie. Dat betekent de komende periode een aanzienlijke uitstroom van griffiers die met pensioen gaan en van griffiers die een volgende stap gaan zetten in hun carrière. Of er voldoende nieuwe aanwas is van gekwalificeerde en ervaren functionarissen is de vraag.
Er is een hele groep ervaren plaatsvervangers, raadsadviseurs en ‘zij-instromers’, die de stap zou kunnen zetten. Maar ook in deze functionarissen moet worden geïnvesteerd, hun kwaliteiten en ambities moeten worden gezien en gewaardeerd. Een raad die kiest voor de zogenaamde ‘frisse wind van buiten’ en die interne kandidaten, indien noodzakelijk met enige begeleiding en opleiding, geen kans geeft, heeft die voldoende aan HRM-beleid en goed werkgeverschap gedaan? Investeren in functionarissen die vervolgens vertrekken lijkt zonde van de tijd en het geld. Aan de andere kant is het zoals de HRM-anekdote beschrijft waarin de directeur tegen HR-manager zegt: ‘Wat als we investeren in onze mensen en ze gaan daarna weg?’ En de HR-manager antwoordt: ‘Wat als we het niet doen en ze blijven?’

‘Het is de vraag of er voldoende aanwas is van gekwalificeerde en ervaren griffiers’

In topfuncties binnen de overheid is het vertrek van een functionaris een moment van bezinning over het gevraagde profiel en de ambities voor de toekomst. Aangezien de gemeenteraad, als werkgever, deze rol incidenteel en gebrekkig invult, duurt dat gesprek, het kiezen van een profiel, het uitzetten van de vacature en het uiteindelijk invullen daarvan, niet zelden driekwart jaar. In de tussenliggende periode wordt de plaatsvervangend griffier aangesproken, regelmatig moet er een interim-griffier komen. Vanzelfsprekend wordt verwacht dat hij/zij vanaf de eerste dag zaken oppakt en dus is ervaring, liefst in een vergelijkbare functie in een minstens even grote gemeente een vereiste. Timing is daarbij belangrijk. In aanloop naar de verkiezingen zullen raden interimmers langere tijd willen vasthouden om de continuïteit rond de overgang van de oude naar de nieuwe raad en de periode daarna te garanderen.
Het aanbod aan interimmers is niet groot. Kleinere raden vissen achter het net, omdat ervaren interim-griffiers bij voldoende aanbod kiezen voor de uitdaging en de arbeidsvoorwaarden van grotere. Voor grotere griffies geldt hetzelfde. Ze vragen ervaren interimmers op minstens dat niveau. Omdat grotere griffies vaak het professionele eindstation zijn voor menig griffier is er ook weinig aanbod voor deze categorie. Het vertrek van een functionaris, het opvangen van de tussenliggende periode en de opvolging maken de ondersteuning van de raad kwetsbaar, zeker in drukke periodes en rond verkiezingen. En dat komt niet vanzelf goed.

Vraag en aanbod bij elkaar
Als je de advertentieteksten scant, valt op dat de griffier moet beschikken over overtuigingskracht en politiek-bestuurlijke sensitiviteit, hij/zij opereert in het krachtenveld tussen raad, college en ambtelijke organisatie, wordt geacht de raad in positie te brengen en strategisch te adviseren. Schermafdruk 2017-08-03 10.19.50Het woordwolkje (zie afbeelding hiernaast) is gemaakt door tien willekeurige vacatureteksten samen te voegen.
Uit het ambtsonderzoek[3] naar de griffiefunctie blijkt dat griffiers allrounders zijn en hun tijd verdelen over vele, grotendeels intern gerichte activiteiten. Griffiers willen er vooral voor zorgen dat de raad binnen de formele, juridische kaders transparant handelt en dat de ambtelijke organisatie rekening houdt met de rol en wensen van de raad. Twee kernwaarden scoren bij griffiers erg hoog: onafhankelijkheid en integriteit, op afstand gevolgd door dienstbaarheid, zorgvuldigheid en rechtmatigheid.
Over de raad zelf lees je weinig. De informatie in advertenties beperkt zich doorgaans tot feitelijkheden over aantal leden, fracties en fractiegrootte.  Soms staat erbij dat de raad ambitieus is, zonder toelichting of de raad geholpen wil worden bij concrete ambities of uitdagingen. Als het er al bij staat, dan is het de vraag of het in het echt ook zo is. Of de raad open is, toegankelijk, informeel, waarom het leuk is om voor die raad te werken, hoe motiveren en belonen is geregeld lees je nergens. De taak van de raad als werkgever wordt, misschien begrijpelijk, maar zwaar onvoldoende ingevuld en serieus genomen. Als er in de gemeente al een weekgeverscommissie is, dan zijn de leden vaak uit politieke overwegingen danwel vanwege hun professionele achtergrond in HRM of management gekozen. Door een combinatie van onvermogen, desinteresse en/ of tijdsgebrek blijven de gebruikelijke personeelsbeleidsinstrumenten onbenut. Denk daarbij aan gesprekken over werkinvulling, persoonlijke ontwikkeling, opleiding, functioneren en beoordelen. En denk ook aan waarderen en belonen, reflectie etc.
Een raad hoeft zich niet te verkopen kennelijk. Maar hoe zal het straks gaan als de vraag aanzienlijk groter zal zijn dan het aanbod, dat vraag ik mij af.

Overbodige luxe?
De nieuwe raden zullen vanaf 2018 opnieuw aan de slag moeten, stapels publicaties en handreikingen over werkgeverschap liggen klaar. Zal dat deze keer leiden tot meer bewustzijn en betrokkenheid? Pakt de raad zijn verantwoordelijkheid? En is dat voldoende in het licht van een structureel tekort aan gekwalificeerde functionarissen?
Daarom doe ik – met een vette knipoog – een suggestie: zou het helpen om voor raden een keurmerk ‘beste werkgever’ in te voeren? Een dergelijk keurmerk bestaat voor organisaties en bedrijven in de profit en non-profit sector. De beoordeling door de eigen medewerkers vormt de basis voor het ontvangen van het keurmerk. Het keurmerk draagt bij aan een prettiger en transparanter werkklimaat. Ook binnen de overheid bestaan er Overheidsawards voor de Overheidsmanager van het Jaar en de Beste Overheidsorganisatie. Zou eraan kunnen worden toegevoegd: Raad van het Jaar?

‘Zou het helpen om voor gemeenteraden een keurmerk ‘beste werkgever’ in te voeren?’

Hoe ziet het keurmerk voor raden eruit? Een raad kan dit keurmerk verdienen door te voldoen aan enkele criteria. Denk daarbij aan het hebben van een werkgeverscommissie, die voldoet aan enkele kwaliteitseisen, aan HRM-beleid dat is opgeschreven en vastgesteld en waar dus over is nagedacht, aan inzet van HRM-instrumenten, rond functioneren, ontwikkelen en beoordelen. En de medewerkerstevredenheidsmeting moet ook gewicht in de schaal leggen. Het is kleinschalig en lastig om te organiseren, maar het kan. Niet alleen zou dat helpen aan het bewustzijn van raden dat ze werkgever zijn en personeel hebben, maar zo zijn ze als raad (en als gemeente) aantrekkelijk. De medewerkers zijn tevreden en als ze op een dag vertrekken heb je zo weer keuze uit de beste kandidaten.
Vraag je eens eerlijk af als raad: kom ik in aanmerking voor een keurmerk ‘beste werkgever’? Zo niet, misschien is er werk aan de winkel. Wachten tot de verkiezingen hoeft overigens niet.

Footnote

  • [1] Advies 15,9 uur, De verbindende rol van het raadslid in een vitale democratie, RoB, 2016
  • [2] Jaarboek VvG Leve de griffier, 2015
  • [3] Griffier in de Gemeente Geschetst, Het ambt anno 2016, Universiteit Tilburg i.o.v. VvG, 2016

 

Vond je dit artikel interessant? Lees alle artikelen van Pascale Georgopoulou
Deel dit artikel

Er zijn nog geen reacties op dit artikel
Dankjewel voor je bijdrage
We hebben je reactie doorgestuurd naar de redacteur(en) van dit artikel en redactie van platform O. Deel het artikel en jouw bijdrage ook met je omgeving om discussie te stimuleren.