Voor grote (overheids-)organisaties zal het jaar 2022 de boeken in gaan als het jaar met de oververhitte arbeidsmarkt en de hoge werkdruk. Er zijn wachtrijen op Schiphol, er zijn grote problemen in de hulpverlening en zelfs Kamerleden zijn overwerkt, ziet Patrick Spigt. Dat oplossen begint met de vraag wat onze overheid kan zijn.
De reactie van bestuurders is vaak ééndimensionaal: er moet meer capaciteit bij, wetende dat dit niet alles oplost. En daarom worden nu (naast betere werkomstandigheden) bepaalde groepen meer geactiveerd en worden vrouwen verleid (met een bonus) om voltijd te gaan werken. Op het eerste gezicht lijkt dit een slimme oplossing in de zoektocht naar meer capaciteit. Maar is dat wel zo? En waar komt die maatschappelijke (werk)druk nu ineens vandaan?
Zelf denk ik dat het echte probleem is dat we ons aanbod aan de voorkant niet goed afstemmen op wat we aankunnen. Onze ambities zijn niet aangepast op onze capaciteit en middelen, waardoor we steeds teleurgesteld raken over de resultaten. We stapelen werk, prioriteren onvoldoende en organiseren ons niet goed. Het gevolg is dat de duizend bloemen die we lieten bloeien, nu verwelken! Als dit wordt herkend en erkend, dan kunnen we aan een echte oplossing werken.
Dit begint met de beantwoording van de authentieke vraag wat onze rol als overheid in de periode 2022-2030 maximaal kan zijn. Dan wordt namelijk ook duidelijk wat dat niet is. Vervolgens kan je dan aan de slag met de echte vraagstukken.
‘De overheid is een groeiende boom met veel vertakkingen’
Voor de korte termijn moeten er nu noodgedwongen scherpe keuzes worden gemaakt om het werk beheersbaar te maken. Bijvoorbeeld door iets niet of minder te doen, zoals het schrappen van vluchten op Schiphol.
Op de iets langere termijn wordt het tijd dat we weer eens aan de slag gaan met de manier waarop we ons als overheid organiseren. Wat doen we centraal, wat thematisch, wat lokaal en wat samen (regionaal)? En hoe verhouden die netwerken zich in hiërarchie tot elkaar? Dit laatste is in Nederland het verboden woord. In het buitenland is die discussie minder groot en zelfs het minst hiërarchische bedrijf ooit, GitHub, heeft nu door haar groei ook gewoon een hiërarchische structuur.
Snoeien
Zelf vergelijk ik de overheid met een groeiende boom met veel vertakkingen. De oorsprong is één en er zijn biologische afspraken wat centraal is en wat in de vertakking gebeurt. We zijn alleen vergeten dat er soms ook moet worden gesnoeid.
Nu oogt de overheid nog te vaak een chaotisch en onlogisch netwerk zonder goede rolverdeling. Niet efficiënt en niet effectief. Duidelijker eigenaarschap en verantwoordelijkheid (zonder de huidige bureaucratische verantwoordingsplicht) kunnen ons helpen om meer capaciteit vrij te maken voor het daadwerkelijk bereiken van onze doelen.
Als dat duidelijk is, kan een organisatie veel betere afwegingen maken over wat zij zelf kan, beter samen met anderen kan organiseren of beter kan uitbesteden. In dat geval kan gerichter worden geïnvesteerd in de bedrijfsvoering en de mensen.
Investeren in bedrijfsvoering
Hoewel er nu vaker wordt gesproken over uitvoerbaarheid van beleid, is dit nog niet voldoende. Er is namelijk het afgelopen decennium onvoldoende geïnvesteerd in de toekomst van onze bedrijfsvoering, werd mij duidelijk na de Dag van de Duiding door Vensters voor bedrijfsvoering. Bedrijfsvoering is het meest fundamentele, maar minst sexy onderdeel van onze organisaties.
Het gevolg is dat er niet voldoende snel en veilig gewerkt is aan integrale (digitale) producten en diensten die goed, efficiënt en effectief zijn. Om nu wel de goede afslag te nemen, zijn gerichte investeringen nodig met focus op de techniek, processen en de mens.
‘We hebben te weinig aandacht voor de mens in onze organisaties’
Inhoudelijk wordt het ook eens tijd dat we kritischer kijken naar het maken van beleid, de kosten van maatwerk en hoe we taken (laten) uitvoeren. Als we aan de voorkant onze scenario’s beter afwegen, dan verwacht ik dat er meer gekozen zal worden voor gestandaardiseerde (geautomatiseerde) oplossingen (die minder capaciteit vragen). Alleen dan houden we voldoende capaciteit over voor alle nieuwe uitdagingen. Ford kon vroeger toch ook alleen maar een zwarte gestandaardiseerde Ford op grote schaal leveren?
Technisch is alles mogelijk. Schrijver Isaac Asimov heeft met statistiek en psychosociale vraagstukken onze toekomst al decennia terug voorspeld. Het wordt nu tijd dat we die technische superkrachten echt zorgvuldig gaan inzetten om de arbeidsmarkt en werkdruk beheersbaar te houden. We moeten dan wel keuzes durven maken.
Investeren in de mens in onze organisaties
Veel fundamenteler is dat we te weinig aandacht hebben gehad voor de mens in onze organisaties. Of zoals mijn collega recent zei: ‘De medewerkers van Schiphol willen het liefst continu werken om de rijen op te lossen, maar zij moeten ook tijd hebben om te rusten, lunchen, leren en zich te ontwikkelen.’
Ik vind het niet gek dat velen nu een grens trekken. We hebben in onze juridische kaders toch afgesproken dat we niet willen eindigen als slaven in een Chinese kledingfabriek? Nou, doe dat dan ook!
Al met al denk ik dat wij deze uitdagingen kunnen aangaan als wij bereid zijn om op al deze onderwerpen te acteren. Dit begint met het aanbrengen van focus in onze taken, gevolgd door investeringen in de bedrijfsvoering en het zorgen voor balans voor het individu in onze organisaties.
Wie doet er wat?
