Bestuurlijk verval is het na verloop van tijd verminderd functioneren van de bestuurder(s) of de bestuurlijke organisatie. Daar vallen ook ongepast en grensoverschrijdend gedrag onder, waar momenteel veel aandacht voor is. Meike Bokhorst en Sjors Overman bespreken bestuurlijk verval en sociale onveiligheid in de culturele sector.
Achter de schermen scheten de mensen wel zeven kleuren voor die man, zo zongen Niels van der Laan en Jeroen Woe over hun voormalig VARA-collega Van Nieuwkerk.[1] De vraag is waarom normoverschrijdend gedrag zo lang werd geaccepteerd van de presentator. Van Nieuwkerk was vijftien jaar lang een gevierd presentator van een succesvol programma met hoge kijkcijfers. Intern waren al langer signalen afgegeven bij de personeels- en integriteitsfunctionarissen. Maar de omroepdirectie trad eerder faciliterend dan corrigerend op.
Ook bij de incidenten op de redactie van NOS Sport[2] en bij Ajax[3] bleek dat het voor medewerkers in een onveilige werksituatie lastig is om grensoverschrijdend gedrag aan te kaarten en vaak trekken de medewerkers aan het kortste eind. Semipublieke organisaties kunnen veel van elkaar leren om succesvol leiderschap niet te laten ontaarden in bestuurlijk verval. In een eerder artikel hebben we beschreven hoe interne en externe toezichthouders in de semipublieke sector bestuurlijk verval kunnen signaleren en tegengaan. In dit artikel richten we ons op de culturele sector en het signaleren van de sociale onveiligheid rond lang zittende leiders.
Bestuurlijk verval
Bestuurlijk verval is het na verloop van tijd verminderd functioneren van de bestuurder(s) of de bestuurlijke organisatie. Het type verval verschilt per periode en sector. Nu is er veel aandacht voor (seksueel) ongepast en grensoverschrijdend gedrag. Eerder ging er in de semipublieke sector veel aandacht uit naar de perverse werking van financieel riskant gedrag met topsalarissen, declaraties, speculaties en derivaten.
‘Groeit de machtspositie, dan moet toezicht meer weerwerk bieden’
Incidenten maken sectoren, organisaties en omstanders extra bewust van problemen. Vaak zijn de incidenten het startsein voor veranderingen. Met hulp van interne en externe intermediairs, zoals vertrouwenspersonen en journalisten, komen dan soms nog meer lijken uit de kast. Preventieve maatregelen zoals interne controle, sectorale gedragscodes en externe regulering worden dan geïntroduceerd om nieuwe incidenten tegen te gaan. Waarna weer een nieuw type onvoorzien risicogedrag optreedt. Ons onderzoek laat zien dat als de machtspositie van bestuurders na verloop van tijd groeit, het toezicht ook meer weerwerk moet bieden om de bestuurders bij de les te houden. Deze les is ook van toepassing op het tegengaan van toxisch leiderschap bij afhankelijke medewerkers in een onveilige organisatiecultuur.
Sociale onveiligheid in de cultuursector
De cultuur- en mediasector, die nu onder een vergrootglas ligt, kenmerkt zich door creativiteit en informele regels. Het trekt uitzonderlijke professionals met zowel een sterke intrinsieke motivatie als narcistische eigenschappen. Die eigenschappen kunnen behulpzaam zijn om grote doelen te bereiken, maar ze kunnen tevens een risico vormen voor bestuurlijk verval. Ook de bestuursleden en leden van de raad van toezicht zijn vaak vanuit hun passie voor cultuur betrokken bij de organisatie. Zo zijn veel museale bestuurders kunstliefhebber en hebben toezichthouders affiniteit met kunst. Behalve controleur van de directie zijn veel leden van besturen en raden ook aangesteld om vanuit hun netwerk en contacten fondsen, sponsoren, vrienden of donateurs te werven.[4]
‘Publieke bewondering voor de maestro kan leiden tot verblinding’
De culturele sector is sterk afhankelijk van uitgesproken leiders. Van artistiek leiders verwachten we dat die ons kunnen begeesteren, meeslepen en inspireren in creatieve projecten, die tot de verbeelding spreken en vernieuwend zijn. Dat inspirerende leiders soms moeilijk te hanteren zijn, nemen medewerkers vaak op de koop toe. Of de medewerkers voelen zich niet in de positie om er iets van te zeggen. Publieke bewondering voor de maestro of presentator kan ook leiden tot verblinding. Grensoverschrijdend gedrag kan zo steeds ergere vormen aannemen. In de film-, theater- en muzieksector leidt dat bijvoorbeeld tot drank- en drugsmisbruik of seksueel wangedrag bij onder anderen acteurs, popsterren of dirigenten. De rechtszaak tegen filmproducent Harvey Weinstein laat zien dat dit gedrag met terugwerkende kracht tot stafvervolging kan leiden. Al lopen slachtoffers ook altijd het risico zelf vervolgd te worden voor smaad.[5]
Macht en tegenmacht
In veel organisaties is er ook een aparte zakelijk leider die ervoor moet zorgen dat kunstenaars niet ontsporen en kunstprojecten realistisch blijven. De documentaire Christo: walking on water liet mooi zien hoe kunstenaar Christo grootse buitenkunstwerken creëerde, maar daarbij wel steeds met beide benen op de grond werd gehouden door zijn zakelijk leider. Een verstandig artistiek leider kent zijn eigen tekortkomingen en kiest een zakelijk leider die het noodzakelijke tegenwicht kan bieden.
Vooral kleine instellingen met een eenhoofdig bestuur met een raad van toezicht-model zijn kwetsbaar. De directeur kan veel macht naar zich toetrekken en de raad van toezicht kan op grote afstand van de praktijk staan. Bij zwak ontwikkelde checks and balances en een gebrek aan transparantie en verantwoording kunnen makkelijk conflicten of financiële problemen ontstaan.
‘Ongelijke machtsverhoudingen vergroten de risico’s op grensoverschrijdend gedrag’
Het model van een artistiek leider en een zakelijk leider zorgt voor macht en tegenmacht. Zo had bij het Stedelijk Museum aanvankelijk Rudi Fuchs de algehele leiding, maar van hem was bekend dat hij weinig belangstelling had voor het financiële beheer. Het Haagse Gemeentemuseum liet hij in 1993 achter met een exploitatietekort van € 4 miljoen. Bij het Stedelijk Museum werd later een zakelijk directeur aangesteld, maar die vertrok in verband met financiële problemen rond de uitbreiding.[6] Het model met een artistiek en zakelijk directeur werkt niet overal even goed. Zo was er bij het Nederlands Architectuurinstituut (NAi) kritiek van een deel van de staf op het functioneren van de algemeen directeur en de zakelijk directeur, die elkaar zouden beconcurreren. Medewerkers kregen destijds het gevoel dat er met twee monden werd gesproken en zes van hen stapten op.[7] Ook bij Theater Oostpool corrigeerden de artistiek en zakelijk leider elkaar onvoldoende, waardoor een onveilige werksfeer ontstond.[8] Bij het FOAM stapte de artistiek en zakelijk leider ook allebei op na een kritisch rapport over de onveilige werkcultuur en het hoge aantal burn-outs.[9]
In de culturele sector spelen meer van dit type casussen, maar het is lastig om die gedocumenteerd boven tafel te krijgen. Anoniem willen betrokkenen wel vertellen over misstanden en vaak blijken allerlei mensen binnen de organisatie wel op de hoogte, maar wil men de vuile was niet buiten hangen. Ongelijke machtsverhoudingen en afhankelijkheidsrelaties vergroten de risico’s op grensoverschrijdend gedrag.[10]
Toezicht als tegenkracht
Wat kunnen interne en externe toezichthouders doen om dit bestuurlijk verval in de organisatie tijdig te signaleren en tegen te gaan? Interne toezichthouders zoals de raad van toezicht zijn vooral geschikt om zwakke signalen van relatief verval tijdig te signaleren als bestuurders sociale normen overtreden. Zij kunnen hun informatiepositie in de organisatie versterken, zodat de controller, de ondernemingsraad of andere medewerkers de raadsleden goed weten te vinden voordat incidenten uit de hand lopen en klokkenluiders naar de media stappen. Bij absoluut verval waarbij bestuurders publieke normen schenden en intern toezicht dat niet tegengaat, is de externe toezichthouder aan zet. Om sterke signalen van absoluut verval op te vangen kunnen externe toezichthouders hun informatiepositie bij interne toezichthouders versterken, zodat die eerder signalen doorgeven of de externe toezichthouder inschakelen.
‘De ideale zittingsduur voor bestuurders is zeven jaar’
De kunst is om het signalerend en corrigerend vermogen van interne toezichthouders zich mee te laten ontwikkelen met de bestuurder. Bij ervaren bestuurders wordt de controlerende en werkgeversrol van toezicht belangrijker. Men moet ervoor waken dat men te zeer uitgaat van het reeds opgebouwde vertrouwen en de informele sfeer. Een raad van toezicht dient ook zelf informatie te verzamelen op de werkvloer en direct te praten met de ondernemingsraad zonder tussenkomst van de bestuurder. Kets de Vries vroeg topbestuurders in zijn onderzoek naar de ideale zittingsduur en zij kwamen uit op zeven jaar (plus of min twee jaar).[11] De raad van toezicht is vanuit zijn rol als werkgever ook verantwoordelijk voor de vier voornaamste symptomen van disfunctioneel leiderschap: macht, extra’s, podium, salaris (power, perks, podium and pay).[12]
De autonomie van semipublieke instellingen op het maatschappelijk middenveld maakt dat externe overheidstoezichthouders vaak terughoudend zijn om zich te veel en publiekelijk te bemoeien met de bedrijfsvoering van bestuurders en het werk van de interne toezichthouder.[13] Bij grensoverschrijdend gedrag zien we vaak dat de media via interne klokkenluiders incidenten als eerste publiekelijk aan de kaak stellen, waarna de externe toezichthouder in actie komt. Het is belangrijk dat externe toezichthouders zelf ook misstanden signaleren en tegengaan. In de culturele sector is er niet één externe toezichthouder en er is geen toezichtkader. Het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, wethouders en de gemeenteraad kunnen onderzoek instellen als musea of theatergezelschappen subsidievoorwaarden schenden en instellingen in strijd handelen met de governancecodecultuur.[14] De sociale veiligheid bij mode- en kunstopleidingen valt onder het toezichtkader van de Inspectie van het Onderwijs.[15] Bij falende omroepbestuurders is de NPO aan zet op basis van de Mediawet 2008.[16]
Dit stuk is gebaseerd op een artikel gepubliceerd in het Tijdschrift voor Toezicht. Het boek over bestuurlijk verval in de semipublieke sector is gratis te downloaden.
Bronnen
[1] Niels van der Laan en Jeroen Woe, ‘Achter de schermen’, tv-programma Even tot hier, BNNVARA 19 november 2022 (www.youtube.com/watch?v=h5CsaK2bAPI).
[2] www.nrc.nl/nieuws/2023/03/10/stel-je-voor-dat-je-in-dat-sfeertje-van-nos-sport-de-leuke-tv-analist-moet-zijn-a4159122
[3] S. Overman & M. Bokhorst, ‘Marc Overmars zat te lang op zijn post’, Trouw 15 februari 2022,
[4] E. Dijksterhuis, ‘Toezicht zonder botsende CEO-ego’s’, Het Financieele Dagblad 7 februari 2009.
[5] ‘Aangifte van smaad en laster tegen vrouw die Marco Borsato beschuldigt’, RTL Nieuws 17 december 2021.
[6] Zie het artikel over Rudi Fuchs op https://nl.wikipedia.org/wiki/Rudi_Fuchs.
[7] ‘Forse kritiek op directie museum NAi’, de Volkskrant 13 december 2011; ‘Directeuren NAi onder vuur van personeel, en curatoren zijn opgestapt’, de Volkskrant13 december 2011.
[8] Zie onder meer ‘Doek valt definitief voor artistiek leider Azzini van Toneelgroep Oostpool’, Trouw 6 januari 2021; ‘Conclusies rapport-Oostpool zetten gehele sector op scherp’, NRC 25 januari 2021.
[9] ‘Intimidatie, burn-outs: fotografiemuseum Foam door falende leiding al jaren stuurloos’, Het Parool 9 december 2022; ‘Wethouder Meliani schrikt van onveilige werksfeer bij Amsterdams museum Foam’, Het Parool 10 december 2022; ‘Onveilige werkcultuur binnen fotografiemuseum Foam’, NRC 12 december 2022.
[10] J. van der Leden, ‘Grensoverschrijdend gedrag in de culturele sector.’ Boekman Extra 27 Verkenningen, oktober 2021.
[11] Kets de Vries 1994.
[12] Kets de Vries 2015, p. 120.
[13] M. Bokhorst, Van incident naar preventie. Beperking en versterking van de relatie tussen intern en extern toezicht (WRR-Policy Brief 3), Den Haag: Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid 2015.
[14] Governance Code Cultuur 2019 (www.cultuur-ondernemen.nl).
[15] Onderzoek naar sociale veiligheid in het hoger onderwijs (www.onderwijsinspectie.nl).
[16] ‘NPO laat extern en onafhankelijk onderzoek doen naar DWDD’, NOS nieuwsbericht 21 november 2022.
Geef een reactie